张永利是香港人，普通话的水平着实不敢恭维，但是，他有点北京范儿的“笔记本儿”的发音，听起来还算“地道”。其实不仅这些，据说，张永利个人“本土化”做得还是相当到位：能在东北小城与人拼酒，也能在西南小镇围坐火锅……事实上，这也正是惠普进入中国腹地进行PC市场厮杀的“结果”：无论是电脑下乡的市场机会还是针对中小企业客户的IT服务，都需要他这个身在中国市场一线的老板，时刻深入“最不一样”的中国腹地一些4-6级市场。
新Title 老工作
其实全球副总裁这个Title对张永利来说已经不算新了。2009年4月，他走马上任该职务，直接向亚太区纵向汇报。尽管其职责权限仍然是惠普中国的PC业务，但不难看出惠普对新兴的亚太市场（特别是中国市场）的重视，同时也将加大消费级IT市场的拓展力度。
进入惠普15年，张永利从系统工程师起步。在惠普全面复兴的几年中，张永利所负责的部门业绩突出：当他出任中国惠普移动产品事业部总经理时，2005年中国惠普笔记本电脑出货量年增长高达155.9%；在担任中国惠普中小企业客户事业部与渠道合作事业部总经理期间，张永利低调务实，夯实与各地渠道的关系。中国市场的高速增长，使得惠普对中国寄望很高。张永利当然也深知未来需要用更多的业绩来证明自己，他依然选择了多做少说。
PC市场的“细分”和“西征”
2009财年第四季度，惠普在中国取得了营业收入同比增长超过20%的成绩。这中间，中国4-6级城市的收入功不可没。有数据显示，目前中国4-6级城市的收入已经占到惠普中国收入的40%。假如不是2005年惠普发现中国一线城市利润已近瓶颈，积极寻求渠道下沉，目前的成绩根本无法实现。“在2010年惠普还将加速区域拓展的步伐，把渠道网络从目前的2000个县扩展到至少10000个乡镇，在4-6级城市将惠普门店从1500个增加到8000个，并且将渠道伙伴的数量从1000增加到13000。”张永利介绍。
力度和难度都显而易见，但是惠普必须要去做。“我们必须要不断开发一些眼下看起来规模不大，但未来增长潜力不错的市场。”张永利说，“比如产品。针对用户特定需求定制产品的笔记本细分市场是PSG集团未来把握的趋势。自从游戏电脑、女性电脑问世以来，2009全系列轻薄笔记本电脑是继上网本风潮之后的另一块细分市场。对于惠普而言，上网本进入市场之后，其根本问题并不在于轻薄这个细分市场的必要性，而在于如何挖掘和重塑市场容量。”PSG集团专门有一个BD（Business Development）部门，其一部分工作就是研究市场的变化趋势，帮助管理团队及时根据市场趋势调整业务方向，在有潜力的新兴市场发展业务。
而对惠普来说，更具难度的是在中国4-6级城市的拓展。2009年金融危机之时，张永利以攻代守，按照原定策略启动了“电脑下乡”项目，并宣布了未来3年深耕农村市场的策略。可是在这个市场上，联想、海尔、方正、清华同方的销量远超惠普。让这个国际大品牌“哀伤”的是，“品牌的力量”在三线以下的城市就好像赤手空拳打空气——憋足了力气，却打不中目标。销售人员甚至要解释惠普与惠而浦的不一样，销售的方式则是用车运着台式机，放上一个大喇叭高声叫卖。
“这样的现实就意味这惠普惯用的高端营销手段失灵。”张永利介绍，“2006年年初，我们就开始在中国内地实施‘网格化’渠道细分战略，针对不同市场状况划分不同的‘网格’，进行针对性研究。挑战并没有让我们放弃对4-6级市场的坚持，本土渠道策略出台。我去过的三线以下的城市，包括县城，也许比你还多很多。”这就不难理解，操着香港普通话的张永利，能带出北京味儿的“笔记本儿”的发音。没准，他也能说两句四川话呢。
“农村市场，是惠普立足中国市场的未来长期策略。”张永利表示，“目前以西部市场为主。通过‘电脑之家’等农村信息化平台的投入与建设，深入发掘农村市场需求。目前，已经针对不同地区农村市场做了细分策略，东部以及沿海农村市场会更快进入收获期，而中西部偏远地区，则还处于惠普的加大投入期。今天的农村市场与多年前的中国城市没有什么不同，惠普只是开始了新一轮的长期投资。”
整合资源 掘金SMB市场
企业局域网、销售信息、融资渠道……种种中小企业在发展壮大中所需要的信息化资源以及它们背后的巨大市场，让原本一心只卖电脑的IT厂商开始转型。
事实上，在PC利润越来越薄的现实面前，很多IT厂商转型IT服务、为企业提供全面的IT解决方案是几乎一致的做法。
近日，惠普举办了2010财年“全程助力”中小企业的策略发布。2009年，惠普中国中小企业市场份额连续三个季度大幅上扬，显示了强劲的发展势头。该策略的发布，也表明了惠普在中小企业市场的决心。“我们计划在2010年覆盖15大行业以及148个子行业，并从今年开始推动在中国中小企业市场的渠道建设，将把目前覆盖在2000个县的渠道扩展至10000个乡镇。而这些行业中，动漫、医疗、交通、能源等行业会更多地被人关注。”
张永利表示，“全程助力”的最终目标非常明确，就是要在中小企业市场里做最值得信赖的IT咨询顾问和合作伙伴。“我们发现，中小企业信息化面对的最大问题就是IT架构很简单、应用不高。2008年我们第一次发布‘全程助力’，我们会关注怎么样通过IT生命周期来帮助中小企业发展，比如怎么样选择IT产品，怎么样使用、保护和过渡。到了2009年我们将目标提升到怎么样帮助企业提升管理水平和业务能力；这时我们开始看细分市场，看不同规模的中小企业。”张永利介绍，“同时，我们将几年来积累的优势资源用于升级中小企业支持体系，推出‘惠商时空’中小企业在线资源平台。在这个平台之上，中小企业也可以很容易地去分享和了解到底用什么样的路径去转型。惠普提供了16种不一样的成功客户案例，可以很好地复制和了解怎么样借鉴别人的成功经验去突破、转型。同时我们也将对中小企业行业和应用需求进一步细化，提供40种更具有针对性的解决方案包，包括软件、硬件、服务、合作伙伴资源等，供中小企业对号入座，便捷、低成本地获取全套解决方案，降低成本，提高效率。助力中小企业转型需求。”
其实，中小企业发展最需要的就是钱。资金方面的问题，是它们在发展过程中遇到的最大问题。“它们的融资问题也关系到它们本身的财务管理机制健全与否。我们会从资金管理方面帮助它们过渡，并进行有效的管理和风险抵御。惠普也有融资租赁公司，在我第三波的全程助力计划中，也会找一些金融机构合作伙伴，联手帮助它们。去年，我们做了一个活动是帮助刚起步的中小企业，我们联合了三个公益组织给它们提供3万-5万元的起步贷款。”
在惠普整个“向下”的过程中，这会出现一个有意思的问题。尽管惠普4-6级城市的渠道是跟合作伙伴共同建设，但是依然需要自己公司的人时常能下基层，甚至是“常驻”基层。一些成绩优异的人毕业后好不容易在惠普找到了一个白领的、外企的平台，但却需要到边远城市建设渠道、盯着为企业提供解决方案，惠普有什么动力让这些年轻人愿意“下乡”呢？“我们不能说是完全的外企，我们是本地化企业。”张永利半打趣地说，“我们有很好的机制在内部培养员工。他们可能会到远一点的地方工作两三年，但是，在这个过程中，会根据他们的表现不断进行调整调动。”
尽管惠普在任何时候都不谈在中国市场何时赶超联想，但我们可以猜测这一定是张永利的最大任务。毕竟，谁也不愿意做“千年老二”。而对业务部门的管理层来说，他们现在的有利条件是，总部把大多数权力都下放到一线，他们可以针对中国市场来做研发和销售、服务的决策，而不用往上汇报，“这在执行层面上极大地提升了效率，”张永利表示。
