价值管理（value-based management，VBM）听上去再简单不过了。从理论上讲，无非就是首先选择一个经济利润（economic profit）衡量指标，例如经济增加值（EVA），用来衡量公司的绩效，然后将员工的薪酬与改进目标挂起钩来。至于实施，唯一要做的就是请咨询顾问来做些体系和制度方面的变革，这样就可以大功告成，公司只要坐等股价上扬就行了！
要是真有那么容易就好了--在所有实施VBM的公司中，最终成绩不值一提的几乎过半数。作者认为，把VBM付诸实践比许多人想象的要难得多，它需要企业投注大量的耐心、精力和资金。要想成功地实施VBM，公司必须做出重大的系统性变革，而不仅仅是改变几个运营体系，几项管理制度，或者关注某些数字。
作者对117家正式实施VBM的公司做了深入的研究，发现成功的企业所采用的方式有惊人的相似之处。这些成功者有英国劳氏银行、陶氏化学公司以及吉百利食品公司等等。它们采用的方法主要有以下五个共同点。
做出明确的价值承诺 实施VBM的第一关，就是跳出原来的思维模式。最成功的VBM企业在启动项目时，几乎所有CEO所做的第一件事，就是公开地对股东价值做出明确的承诺。这样做有两个方面的好处：一是向外界表明自己已经意识到必须改变公司文化，二是可以激励公司内部的拥护者。
研究发现，在明确做出承诺的公司当中，有很大一部分认为VBM能够非常有效地提高公司的相对股价，相比那些没有明确做出承诺的公司，这个比例在两倍以上。
开展密集的培训 成功的VBM公司通过对员工的培训，让每个人都确信价值管理是一项正确的工作，从而让他们能够接受VBM将会带来的变革。这些公司会投入大量时间、精力和资金来培训大批员工。例如，它们当中有62%的公司对超过75%的管理人员进行过VBM概念的培训。而在实施VBM不成功的公司当中，培训覆盖面达到这个比例的仅有27%。
此外，培训通常还会引起高层管理团队的重组，因为合格的VBM领导人不仅要全身心地投入价值管理，而且必须具备实施价值管理所需的领导技能。
树立主人翁责任感 成功的VBM公司会建立覆盖范围非常广泛的激励方案，用来强化培训的效果。这些激励方案跟VBM绩效指标紧密结合，使公司上上下下都对公司以及这个项目产生主人翁责任感。例如，在西门子的40多万名员工中，有约15%到20%的员工的工资，主要都是根据EVA目标来确定的。吉百利持有公司股份的员工比例，在2001年即达到了20%。
给业务单位授权 成功的VBM公司愿意做出重大的组织变革，以便让所有员工做出创造价值型决策。例如，陶氏化学公司打破原来的地域运作模式，取而代之以按行业组建业务单位和价值中心的结构。
这种重组几乎会让公司的成本结构立即实现透明化，使成本结构与组织结构彼此更加适合。同时，业务单位的管理者必须负责制定详细可行的价值创造型战略，因而会把更多的时间花在处理业务问题上。
实行广泛的流程改革 成功的VBM公司会全面审视自己的业务流程，对各种体系和流程进行变革，而不仅仅局限于财务报告和员工薪酬。它们在变革中会遵守四条原则：采用简单的会计体制；确定价值驱动因素；整合预算编制和战略规划流程；对信息系统进行大量的投资。
作者认为，上述变革可以促使公司调整业务组合，重新界定总部与各运营单位之间的关系，并最终让一线员工真正接纳价值这个观念，从而为公司持续创造价值奠定稳固的基础。
