企业战略就是一种布局和取舍。
彼得•德鲁克曾经指出，企业战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做？在哪里做和何时做？企业战略管理大师迈克尔•波特认为，企业战略是定位、取舍和建立活动之间的一致性就是企业在竞争中做出取舍，其实质是确定什么可以不做。
一些成功的企业家都曾围绕企业的核心能力做出布局和取舍，或进或退，从而实现企业的企业战略转型与定位。
如联想放弃多元化重新回归PC业务、IBM剥离全球PC业务、高盛布局中国农业、明基放弃西门子……以高盛为例，报道称，2008年下半年高盛斥资2亿至3亿美元，在中国生猪养殖重点地区湖南、福建一口气全资收购了10余家专业养猪厂。高盛为什么要养猪？难道中国没有更具投资价值的公司了？其实，早在2004年，高盛就开始布局中国农业市场。高盛在双汇最大的竞争对手雨润食品集团有限公司持有13%的股权，并在雨润2005年下半年香港上市时，承销了其首次公开募股。到2006年4月，高盛以20.1亿元中标价格夺得双汇集团100%股权，之后虽然所持双汇股份下降到52.86%，但仍然处于绝对控股地位。随着中国养殖规模化、专业化大举推进，已抓住了加工环节的高盛当然不会放弃向对市场和价格更有影响力的产业上游推进，这就不难解释高盛为什么会养猪了。
单从投资的角度，高盛落子生猪养殖，不仅可以分散投资风险，还可以完善在中国的农业产业链的投资，谋求更广泛的市场收益。由于国内生猪养殖的集中度并不高，提前布局不仅可以降低进入的成本，还有助于形成规模扩张的先发优势。更重要的是，如今农副产品的竞争已然是整条产业链的竞争，高盛推进上下游一体化的布局符合产业发展趋势。
高盛投资生殖养猪业，是一种企业战略上的布局，给中国企业带来了一些启示和灵感。但是，中国企业在拟定企业战略的时候，切不可盲目大跃进，而应该审时度势，根据企业的实际需求和经济环境进行取舍。中国企业有一个特点，如同螃蟹——一红就死。很多企业发展到一定阶段就带有一种青春期的扩张冲动，往往无法保持创业时的清醒和冷静，缺乏企业战略规划的习惯和如何取舍的能力。所以很多当年风云一时的企业，如巨人、爱多、神州、小霸王、秦池先后归于沉寂。仁达方略认为，在企业战略性的取舍方面，明基的蜕变与成长能带给我们很多启示。
明基掌门人李
