后危机时代，中国企业家如何把握变革中的竞争机会？中国企业走出去面临着哪5大管理难题？今天上午，人大商学院教授杨杜和经理人杂志执行主编周建华做客腾讯财经会客厅，畅聊“后危机时代管理模式的变革”，向广大网友讲述当前形势下企业的发展之道。
中国企业竞争优势：勤奋+商人文化
中国人民大学商学院杨杜教授
杨杜：我觉得日本人和德国人有点像，是一种匠人文化，认认真真，踏踏实实，把一个事情，把一个产品做精细，做好，这一点上，好像非常享受。美国人是积聚了世界上应该可以说是最高精尖的全世界的人才，不断的创新，包括规则上，技术上，观念上的东西，然后拿那个东西往世界上来普及。中国最擅长的东西不是匠人文化，是商人文化。中国理解客户，理解市场，理解这个变化是非常敏感，能够迅速去了解客户需求，适应客户需求，再加上你非常勤奋、努力。所以中国经济发展，我觉得这一点上应该说是超越他们，这是我们的优势。
如果举一个例子来讲，中国的文化我觉得是自行车文化，不过现在汽车多了一点，还是自行车文化，看到警察，看到路，看到你的汽车，灵活的我转过去达到目标。美国是汽车文化，开着汽车，只要有这么一个公路，自由、速度、节奏他都能去控制。日本人是是电车文化，一定在一个轨道上，非常严谨的做这个，他一出轨就完蛋了。中国人了解市场运作，了解客户需求，了解产品的变化趋势，从这这一点上说，我们的企业是有竞争力的。
中国企业管理变革之道：“轻模式”
经理人杂志执行主编周建华
周建华：这次危机中我们看到即使是最佳雇主的企业，全球500强的企业，他们是大规模的砍人，砍资产，为什么？我们认为这是它的发展模式出了问题。为此我们经过一年多的总结，我们杂志在10月份的时候提出来一个轻模式的发展理念，这个理念出来之后，也受到了很多企业家的认可，他们也邀请我们去做轻模式的研讨论坛。
所谓轻模式主要就讲一个意思，就是通过结构性的商业模式的创新来把企业不应该自己承担的成本外包出去或者是整合出去，把市场上优质的资源整合进来，通过什么整合呢？主要是通过掌握企业关键的环节，比如说是做服装的，企业的关键环节它可能是服装的款式设计，是它的品牌，是它的电子商务的控制系统。我们主张是一种商业模式和管理模式的变革，这样才使企业家真正通过金融危机所应该认识到的。
中国企业走出去面临五大难题
杨杜：我们往外走的时候，管理上出的最大的问题应该有五点，第一就是目标不明，你到底出去干嘛，目的想达到什么样的东西，这个时候不清楚，觉得国际化我也国际化，流行式的，第二人才不足，虽然你学外语学得还可以，但是你真正在国外靠这个撑住你的大企业的发展，全球化的竞争，人才不够，第三个是团队不全，没有一个企业成长、发展，尤其是走向国际化的发展靠自己就能做成，不可能。有咨询的，有律师的，还有贷款的，还有方方面面的国家政府关系的这些东西是一个团队，没有一个团队的话，你很难使得你这个项目好像过去就可以。我们现在包括像澳洲、加拿大等等，它单独往前冲，尖兵是很容易被别人消灭的。
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主持人：后危机时代企业家如何在格局变革中把握住竞争机会？腾讯财经特别邀请到中国人民大学商学院教授杨杜以及《经理人》杂志社执行主编周建华作客腾讯财经会客厅节目。就此话题展开探讨，欢迎两位嘉宾！
人大商学院杨杜教授（左二）、经理人杂志执行主编周建华（左一）做客腾讯
从08年次贷引发的金融危机来看，道德和监管缺失仅仅是表面现象，真正根源在于企业家的思维意识出了问题，首先想问一下杨杜教授，您同意这个观点吗？
杨杜：这个观点有点深度，道德问题实际上是一个自律问题，监管问题是一个他律的问题，一内一外，这两个可能是表面现象，也可以这么说，因为最终来讲，自律和服从监管和做好监管都属于当事人，比方说一方可能是政府，政权方面的，再一个可能是企业家本身怎么来思考这个问题的，可以说我们自己在看待金融危机和看待这个**发展的方面，确实需要一种比较理性的思考。这个理性思考就是道德上我要自律，让自己不要太狂了考虑问题。另外有规则和底线的时候一定脑子里明白这个底线到底是什么，这样才能行。
你刚才讲，是不是企业家的思维模式出了问题，我觉得可能是一部分吧，即使在金融危机的这个过程之中，也有非常不错的企业干得很好很好，但是其中也有一些很投机的，很短视的或者是不理性的这些人，应该说，他在这里边起了比较坏的作用，衍生出了很多垃圾式的东西让人们去当资产，自然是不会长久的，我觉得从这一点来讲，确实有一部分人，我觉得不应该定位为企业家，他们的脑子可能是出了问题，这样来理解这个事情，他们失去了自律，他实际上和监管在博弈，在这个过程中去做的事情，自然就会到一定阶段就会崩盘，这个崩盘就体现在美国的金融危机的情况。
主持人：危机给中国企业家到底带来了怎样的改变？
周建华：实际上危机给中国企业家带来了改变，第一该是他一定要反思他过去30年的发展的模式，我们知道这个所谓的金融危机，他最后都是刚才除了杨教授讲的，思维模式的危机之外，具体到企业，他是发展模式的危机。
第二个就是企业管理模式的危机，在金融危机这一年多来，我们《经理人》杂志的团队访问了上百家这样成功的，也有不成功的企业，发现他们很关注的两个问题，第一个是我怎么把成本降下来，第二个是我怎么把企业的商业模式进行创新，以最小的成本能够把企业的经济效益做好。然后我们发现，一些劣质的企业，就刚才杨教授讲的，它是扩张了一些垃圾资产，最后效益很低。
这次危机中我们看到即使是最佳雇主的企业，全球500强的企业，他们是大规模的砍人，砍资产，为什么？我们认为这是它的发展模式出了问题。为此我们经过一年多的总结，我们杂志在10月份的时候提出来一个轻模式的发展理念，这个理念出来之后，也受到了很多企业家的认可，他们也邀请我们去做轻模式的研讨论坛，所谓轻模式主要就讲一个意思，就是通过结构性的商业模式的创新来把企业不应该自己承担的成本外包出去或者是整合出去，把市场上优质的资源整合进来，通过什么整合呢？主要是通过掌握企业关键的环节，比如说是做服装的，企业的关键环节它可能是服装的款式设计，是它的品牌，是它的电子商务的控制系统。我们主张是一种商业模式和管理模式的变革，这样才使企业家真正通过金融危机所应该认识到的。
主持人：杨教授，您是否同意周主编提出的“轻模式”的观点。
杨杜：我觉得这应该是提出了比较新的一种概念，结合金融危机遇到这么大的一个问题，中国的企业家和中国的企业应该反思什么东西，确实这几年我一直在想这个事情，一个是在金融危机之前我就意识到中国经济目前这样一种发展模式肯定是有问题的，经济一般分三个层面，一个层面是属于实体层面，第二个层面是属于虚拟层面，第三个层面是纯粹人心的信心这个层面。所以我们叫实体经济，虚拟经济和信心经济，这三个东西是三个层面的东西，轻模式可能是围绕我们中国经济的发展，再去靠大量耗费资源，投入过多这种方式来支撑，那肯定将来是支撑不住的，这个大家也形成了共识。
所以我们在看能不能从过去，我们中国叫制造大国，世界工厂转向服务业，金融业，往虚拟去走，我觉得应该往这种去走，另外企业内部管理机制也应该适应这个东西了。但是我觉得从另一个角度也应该去思考，美国这次的金融危机应该是三个层面的东西失衡了，一个是过于对未来的东西非常有信心，好像觉得这个经济永远是会持续的，于是产生了那么多垃圾的这样一些东西。
过多的衍生产品把整个经济结构做得过于轻了的时候，也有问题。所以我觉得中国经济未来怎么走向，涉及到具体企业层面，就是在三个层面上，你得统筹兼顾，全面协调。
我觉得不能丢弃过去中国在制造业非常好的基础，在这个基础之上，适当的稳步的或者是要有节奏的去发展我们的虚拟经济这一块。再去往上一步去走，如果是过于超脱，越过了，把中国优势的东西吃掉也不行。轻模式就是在轻重缓急这个角度上如何一步步走过去，这一点上可能比较挑战我们的企业家，*家的智慧吧，我觉得这是一个问题。
美国最大的问题，它是在透支未来，对未来的消费，中国最大的问题是透支了资源，挖出了太多，以至于让我们的环境负担不了，所以我的意思是说，面对这种轻模式的发展模式和企业管理模式，我们应该是面向未来，但是不能透支未来，从比较谨慎和一步步走的方式去思考，我觉得可能会比较好一些。
主持人：刚才杨教授提到了“中国制造”，此前商务部联合六商会在美国电视台投放了中国制造的广告，我们也注意到在最近热映的电影《2012》中，中国的制造能力被应用到了电影中。中国制造业是我国具有传统优势的产业，当下我们怎么去发展现有的这些优势产业？可能存在何种风险？
杨杜：从中国传统文化的思路来讲，是一个轮回。在过去的30年左右的时间，我们中国也好，世界也好，都是在拼命往前跑，拼命在增长，我们这儿拼命生产产品，中国制造，美国那边拼命在金融创新，弄出一堆的东西来。
但是一定阶段之后，趋势是往简在走，简练的经营，刚才讲轻模式，把它变轻，包括要减碳经济，低碳经济，我觉得好象有这么一个趋势，它是一个调节奏的过程。
大家经常讲，中国制造往中国创造，中国创新等等去走，也包含了其中这种意思，过去讲发展是硬道理，现在讲科学发展观好象也是这么一个意思在里面。我觉得这是一种大趋势在里边放着。
现在应该说世界上要讲危机不仅讲金融危机，金融危机应该说美国是最主要的，美欧日的问题，中国现在遇到的问题还有一个是能源的危机，能源安全问题等等，这是一个大问题，还有一个是属于粮食危机，吃不上饭的人和国家依然很多，贫穷人口。
第四个就是我们现在最时髦说的，气候危机。正在哥本哈根开会，领导、巨头们都在那儿开会呢，了解的是对人类来讲最大的一个全人类的一个气候危机。
如果这么下去肯定是穷途末路，不应该这么走，应该转变。这里边提到四大经济，一个是成长经济，还要发展，你不发展肯定不行，科学发展也要发展，第二是绿色经济。再一个是循环经济，减少甚至是零垃圾的这种方式。最后一个是低碳经济，尽量少去动地球上固体的碳，别都放到大气里边，这样大家都麻烦了，地球暖化。
从这个角度，好像方向都在往这方面转，中国未来的路，我觉得顺应这个，这个东西是客观的，顺应这个我觉得是适当的保持增长，就是成长经济你还得有，要不然你的发展后面的事情都很难说。
第二个是要“减圾”，尽量循环利用，零排放，类似这样的东西。还有要增加氧气，植树环保，还有一个是减C，就是减碳。我觉得这个不仅是压力，还有很多机会，低碳经济，绿色经济，循环经济里边有太多的商机，这样符合我们轻模式的方式来运作，我觉得这是对我们中国人来讲，我们聪明，转向这个应该是未来很宽的一条路。
主持人：刚才杨教授聊的是宏观层面的，请周主编从微观层面，从我们企业的角度去聊一聊。
周建华：实际上你提的问题非常好，刚才杨教授也讲了中国的传统制造业太大，美国是虚拟的，要找一个平衡，我们通过金融危机，我们也发现很多华南的制造型的企业，它通过轻的商业模式很快的走出了困难，比如说有一个企业，它以前是做外贸的，一下子外贸产品都出不去了，国内的内销的品牌一时间做不起来，很恰巧，在金融危机之中就有很多的消费者特别需要便宜的产品，便宜，那就电子商务上网买，折扣多，渠道扁平化之后。这个企业它就通过它的打造网络品牌，它原来已经有产品了，它们叫工厂直接进客户，通过网络的渠道，很短的时间内它就是通过这种轻型的商业模式把原来的优势出口出不去的这些很优质的产品通过互联网，电子商务的渠道能够把产品的品牌迅速的做起来，渠道也是跟原有的那些传统的巨头形成了差异化。
实际上刚才杨教授也讲得特别好，中国宏观的层面那就是中国的经济实际上现在面临一个重大的问题就是，我们怎么样能够在全球发展几个有竞争优势的产业，我们这一轮金融危机，中国是率先微型反转，这确实是一个好事，但是它背的包袱，第一个是信贷，第二个是依靠的是房地产和汽车这两大行业来拉动，房地产占有了土地资源，汽车占有的是道路，我们知道北京很多城市停车都停到大马路上，汽车的废气损害大气，这两个将来还是面临一个问题.
中国经济的发展怎么样能够在全球有真正核心优势的，有科技含量的产业，而不是仅仅靠这种资源或者是环境破坏型的，这就刚才杨教授讲的低碳经济，绿色经济。实际上像我们这样的杂志也是有这样的使命，就是长期的去关注中国代表未来趋势的这种产业的发展，我们不要在2010年第一期杂志我们也会探讨低碳经济到底怎么走，目前有什么问题。它发展的模式是什么，未来我们中国的机会是什么，中国发展产业我们一直有一个观点就是要学习日本，聚焦在少数几个我们有机会的产业，能够全球建立优势的产业，然后做大，做强，日本做电子、汽车和光学，这三个产业，70年代，它也是改变了垃圾产品的形象，现在成功的在全球建立了有一些真正有竞争力的公司，中国我们目前这方面，当然我们也出台了很多产业振兴的计划，但是这个计划里边一定要识别哪几个产业，比如说电动汽车还是低碳经济，有几个核心优势我们要倾全力去打造。
主持人：杨教授在日本学习过，谈谈您的体会，您觉得我们可以借鉴的日本经验和教训是怎样的？
杨杜：在日本确实呆了不少年，但是一晃回来也15、6年了，“海归”还是“土鳖”都说不清楚的一个人了（笑）。确实我们现在中国的经济发展肯定是往全球化在走，各国，尤其是在前面比较发达的国家走过来的路成为非常非常重要的借鉴的东西。这个借鉴来讲，我觉得日本的这条路还是非常有意思，它是跟在美国后面学过来的，所以如何学习，如何找到自己的相对优势来规划自己的发展的战略，日本有些企业做的经验还是非常非常有意思，简单来讲，这里边和一个国家的基本文化和发展模式是有关系的，我觉得这一点去了解可以。
我觉得日本人和德国人有点像，我觉得它是一种匠人文化，认认真真，踏踏实实，把一个事情，把一个产品做精细，做好，这一点上，好像非常享受。所以它在搞这种精细的东西，包括光学也好，还是德国人搞那个测试仪器，这个东西它是很厉害的。
我们好像觉得做做做就累了，没有什么价值，美国人是干嘛呢？美国人是积聚了世界上应该可以说是最高精尖的全世界的人才，在那儿干嘛？创新，不断的创新，包括规则上，包括技术上的，包括观念上的东西，然后拿那个东西往世界上来普及。我觉得创新文化是它最要紧的一点。
中国人的东西在哪儿呢？你向人家学，你学别人，邯郸学步学回来自己的路都不会走了，这个肯定有问题。中国最擅长的东西可以看这30年代的发展，我认为不是匠人文化，是商人文化。中国理解客户，理解市场，理解这个变化是非常敏感，能够迅速去了解客户需求，适应客户需求，再加上你非常勤奋、努力。所以中国经济发展，我觉得这一点上应该说是超越他们，这是我们的优势。
所以我觉得，举一个例子来讲，向日本来学习，学什么东西？学他们的规范、认真、流程、精细。但是大多数中国人你做不到，这就是一个麻烦的事情，所以我想自己擅长的是什么？还要找准，然后再去借鉴或者是了解别人，这两个优势去来配合，我觉得比较合适。
如果举一个例子来讲，中国的文化我觉得是自行车文化，不过现在汽车多了一点，还是自行车文化，看到警察，看到路，看到你的汽车，灵活的我转过去达到目标，好了。
美国是什么文化？是汽车文化，开着汽车，只要有这么一个公路，自由、速度、节奏他都能去控制。
而日本人是什么呢？是电车文化，一定在一个轨道上，非常严谨的做这个，他一出轨就完蛋了。
汽车、电车和自行车，你去看整个**结构，因为大家在这个模式里生活，自然你的生活方式都往那儿跑，从这个角度来讲，你理解他这样的东西是配合他，比方说让日本人去做质量管理，搞精细化的东西，你让他去给你做非常好，这方面我们跟他竞争肯定很难，我们了解市场运作，我了解客户需求，了解产品的变化趋势我们是很厉害的，这一点，我在经营、营销、销售我们是很可以的。
然后把美国创新的很好的东西学过来，由日本人在这个方面再具体做上，我们去卖，我觉得好像成了世界最好的一个模式，当然这里边都有利益问题，不见得形成，这是理想模式。
所以我觉得向日本人学习就是要向他学习这样一个工厂里边的，产品里边的认认真真的东西，但是这样的东西应该说有非常重要的缺点，就是离开产品那就不行了，这样一个问题，我们中国要是走了他这个死胡同就麻烦了，他应该是一个制造帝国，贸易帝国，这样一走，市场全球化可以。
刚才周主编所讲了，就是我们现在世界最佳的这些企业怎么也倒闭了，我们学半天的那个企业管理，丰田都亏本亏那么多，到底出现了什么问题，我觉得好像跳到更高的一个层面去想才能明白到底我们的经济出了什么问题。企业出了什么问题，管理出了什么问题，这个事情怎么通过你研究轻模式和研究我们的管理变革，包括我研究的管理者和领导者的思维模式，这个点上如果有所突破，我觉得我们就找到了我们中国人的一条路子，这会比较好一点。
周建华：我觉得刚才杨教授讲的特别好，中国人向日本学什么，就是学他精细化的制造和管理，讲一个例子，以前我吃口香糖都是吃国外的，后来我发现我们中国也有自己的品牌，我出于爱国热情，我买了几盒，之后发现那个小盖子怎么扯都扯不开，最后我得出了教训和经验就是我们中国人营销确实很棒，但是产品就差一步，我们学日本，一时半会儿学不会怎么办呢？这时候我们就提出来我们中国人的全球化视野的问题，我们这不是什么东西都要自个儿学会，而是要用人，在现在全球化的时代，我把全球化的人才，全球化的技术，全球化的制度都纳入到我的公司来，为我所用，比方说我们看海尔，我家海尔的洗衣机用了十几年了还不坏，盼着它坏，它不坏，为什么？它就是用了日本的退休的一些在制造方面很有经验的这些老的资深的人才。我们学日本如果一时半会儿学不来，可以用他的人。
至于美国的制度，创新方面，我们现在中国提自主创新，实际上我们现在创新很大程度上是制度创新方面需要学美国人，比方说我举一个例子，就是我们杂志里边也是提到有一个美国的案例，传统的大企业我们都知道创新的成本很高，官僚制度等级森严，创新的idea往往被压榨和抹煞，美国的一家公司每周给员工半天的时间你可以随便做什么你感兴趣的事，员工之间最后打破这种传统的科层制，你可以随便跟几个感兴趣的，志同道合的人在一块儿组成一个小组，一个团队来研发一个新的产品，如果经济上能成熟了，提交给公司，公司来论证来实施，通过这种办法在产业的边沿上产生了一个创新的业务，这个业务的额度能够达到好几亿美金，向美国人学可以学他们创新的制度和思路。
中国人刚才杨教授讲得特别好，营销做得特别棒，但是营销中国通过金融危机，我们也发现也遇到了一个问题，就是中国过去的制造企业，很多企业的营销模式都叫养猪模式，什么叫养猪模式，比如说我推出一个产品，我拼命的上央视打广告或者是去哪个地方打广告，最后一年下来发现销售额是翻了几番，但是一算那个成本，广告费比赚的钱还多，所以最后就跟农民一样，养了一年猪最后一算卖猪的钱还不如饲料的钱多。
所以说中国的营销的模式也面临着我们叫轻模式的变革，怎么样以最小的营销成本撬动最大的营销效果，最简单的是房地产行业流行的是精准营销，原来房地产都是暴利行业，乱砸广告，后来楼不好买卖，他必须发现哪个渠道来客户才卖。我们经过这个研究，最后发现在利用营销模式现在有一个很重要的趋势就是互联网的搜索营销，原来打广告的消费者没有时间看，你厂家灌输那些东西跟我没有关系，很多人买车或者是买房子，他都是上网主动去搜索，他搜索的都是他最感兴趣的东西，所以将来如果哪一个商家他真正能制作出一个网站或者是制作出一个什么网络的营销的这种方式，让**通过网络就能很明白他产品的优势、劣势，并且不仅是自卖自夸，还可以跟同行ABC三家比三家之后，还能够发现他和消费者通过主动营销，主动寻找主动营销的方式就能找到自己最需要的东西，这样的成本反而比传统的灌输式的硬推的营销方式要有效，这也是我们提到的刚才杨教授讲的，营销也是面临一个怎么要减成本，成本做轻，效果最大的转变。
主持人：中国企业可以向世界领先国家学习，但是怎么去学呢？我们也注意到09年很多中国企业进行了很多海外并购，也遇到了很多挫折。杨教授是华为的顾问，在华为的全球化的过程中，它经历了怎样的管理模式和商业模式的变革和创新？
杨杜：是这样的，我觉得近代中国，尤其是改革开放30年走过来的话，确实是一个向别人学习的过程，华为有一个说法就是像僵化，再优化，后固化，当你发现别人几十年积累甚至上百年积累的模式非常好的时候，那一定是削足实力，老老实实向人学习，不要还没有弄懂就耍小聪明，这个**上，这个管理上一定有这个模式是绝对不能变得，本来多少年沉淀就是这样的东西，你还耍小聪明还是不合适，认认真真向人家学习。
学会了懂了这样的东西，你的企业也有它不同的环境，员工，文化的东西不能改的东西，这个时候再做适度的优化，后面的东西就重要得不得了了，你承认企业经济管理就有一个客观规律在放着，不能以人为本或者是以你的意志为转移，这就是先僵化，再优化，后固化，固化之后，谁也不能乱改乱定，不能以创新为目的做事情，这是一个很要紧的方式。你除了学习人家的管理模式还有技术这些东西，这些东西就是要花钱的，要引进技术，甚至你现在跟美国来谈，美国高新技术他不给我们，老觉得这是他的秘密，这种事情都会出现。我觉得这个方面来讲，你也得靠创新了，光学习其实不行，要靠自己的创新，要靠自己的投入。
但是这些东西，我们觉得说起来容易，做起来实在太难了。我们现在仅仅赚了一些劳务费的钱，利润率很低的情况之下，你怎么会抽出钱来大规模的投入研发呢？这个事情不是说说就能解决，你没钱，所以从这个角度来讲，你怎么来做，应该还是要回到中国人现在你到底什么厉害，瞄准自己优势的地方，实际上现在来讲，我们觉得中国人还就是有他自己那种智慧，有他自己的那种勤奋的这样一些东西。这样的东西，华为讲，在你脑子里面去挖大油田，大煤矿，再形成自己的优势。所以发挥聪明才智，就是我们讲的知识经济，解决其他几个经济的不平衡的问题，这是最要紧的。你再去看其他的一些资源就很难，物质资源就很难说了，我觉得这是要紧点。
第二个，实际你真正在向别人学习发展进步里边来讲，实际是成少败多，因为我们自己没有什么经验，尤其是当中国经济发展到不错的时候，你会发现，再往下走向谁学呢？向苏联学，苏联学没了，向东欧学，东欧也找不找影了，向日本学，日本也泡沫了，向美国学，美国金融也危机了，你往前走，往前走，还要形成自己符合自己国度的特征的特殊优势的东西，我觉得这个东西摆脱不了，就是你的优势在哪儿，劣势在哪儿。
现在中国往外走这一块怎么来看，怎么讲，国际化这样一些点，华为是在做，管理的变革绝对是国际化的一个基础，如果管理不变革，你国际化基本上走出去被别人打回来，或者是走出去就掉进去，因为你无法控制，就好比你是一只羊你非要往狼嘴里去送，出去肯定是有去无回的，这一点来讲，华为就花了太多太多的精力和时间去做管理的变革，让自己从羊变为狼，或者是我们举一个例子，然后再变为狮子，再变为大象，你得具有一个国际化的现代大公司的这么一个组织架构，这么一种经营管理的理念和决策的机制。要不你出去肯定出不去。
而这一点，我想那不是一年两年能做成的，可能五年，十年，甚至在有些公司来讲，可能得更长时间才真正理解了现代大公司的那种模式。我觉得这里边最大的一些问题是什么呢？我们往外走的时候，管理上出的最大的问题应该有五点，第一就是目标不明，你到底出去干嘛，目的想达到什么样的东西，这个时候不清楚，觉得国际化我也国际化，流行式的，第二人才不足，虽然你学外语学得还可以，但是你真正在国外靠这个撑住你的大企业的发展，全球化的竞争，人才不够，第三个是团队不全，没有一个企业成长、发展，尤其是走向国际化的发展靠自己就能做成，不可能。有咨询的，有律师的，还有贷款的，还有方方面面的国家政府关系的这些东西是一个团队，没有一个团队的话，你很难使得你这个项目好像过去就可以。我们现在包括像澳洲、加拿大等等，它单独往前冲，尖兵是很容易被别人消灭的。
再一个是方法不当，出去的时候应该是借船出海，借梯上房或者是上树，你不能自己往前冲，方法不当得时候会引起别人的一些敏感、反感这样一些东西，我觉得这是一个方法的问题一定要考虑。最后一个是韧劲不够，韧劲就是实际你要占别人的位置，跟别人抢一些东西，那别人肯定是要反对的，所以屡败屡战，你还得去战的这种意识得有，所以这是一个长期的任务。这里边又是出现了一堆的要管理要跟上，组织要跟上，一代一代人要跟上，如果不是这样败了，好象也没有总结经验也没有什么，然后就回来了。最后走不通就会出现这样的问题，这几点是需要我们认真来考虑的。
这里边我觉得还有就是不要太冠冕堂皇，我挺牛了，中国人不得了了，反正兜里有钱，你有钱，做旅游可以，谁都欢迎你，但是你搞投资，是组织力量的时候，这种感觉好像得慢慢练，短期肯定是做不到。华为在这个方面来讲，我们认为是一个标杆性企业。
周建华：实际上杨教授刚才讲的国际化的理论经验非常系统，我可以举一个我们前一段调研过一个*的企业，现在做到全球在某一个细分领域做到了全球NO1的位置，他是怎么做的。
我们现在中国很多企业国际化就遇到一个很大的问题，就是刚才杨教授讲的，视野不够，组织结构又不全，人才又没有，资金实力又不够，方法又找不着北，这样的情况，这些*企业是怎么做到的呢？刚开始去建代理商，通过和代理商合作，就是方法上让人家先接纳你。
第二步就是建分公司，通过和代理商合作，建立分公司，自己有组织结构了。第三步就是人才方面怎么解决呢？他一开始去的时候，他中国人，他视野、管理，薪资各方面又达不到欧美的标准怎么办，他就有一个策略，以中国一流的人来管欧美二三流的人，这样他就量己力，不是一上来就弄美国最优秀的人，你管不住，这要失控的。
刚才杨教授讲要有韧性，坚持做了20几年，一点一点摸索，一点一点做，他也不是一开始我要并购一个什么世界500强，也不是。通过这么多年来的发展，当然他还有一个很重要的，他以母国*为基地，始终是这个点要坚持住，所以他通过这么一个实践，一步一步做了，而不是我们现在中国很多的企业国际化犯了错误，刚才杨教授总结得特别好，所以我就补充一个案例。
主持人：继续问一下周主编，您觉得当下有哪些有价值的轻型商业模式？
周建华：实际上轻型的商业模式，商业模式创新大家传统认为是在高科技领域，IT领域，实际上现在在传统的行业也会有很多。所以在IT领域现在金融危机以来比较明显的就是电子商务，包括像京东商城，原来它创业家，创业者原来也是在中关村，比如说在店铺是卖PC的，卖什么的，03年赶上SARA的时候卖不出去了，就通过互联网来卖，现在不小心做大了，获得了很多的风险的投资，它就是通过互联网这个领域的轻型的商业模式的创新，一下子超越了中关村海龙的成千上万的竞争对手，现在销售额一年就几十个亿的规模。这是主要的一个领域。
未来在传统的行业，比如说我们以前说了很多了，金风科技这种做风电的，通过很巧妙的方式做到自己的资产是最轻，包括像传统的行业，服饰的行业，像美特斯邦威，工厂是外包的，渠道是加盟的，但是就是通过电子商务的系统控制渠道，董事长坐在办公室里面，每天不管是云南的还是**的哪个小店只要一点开电脑就知道你每天卖了多少货，折扣是多少都能看得很清楚。
还有像如家快捷这种酒店，我把酒店里一些重的资产，豪华的大堂，豪华的餐厅出去，然后留下来的是消费者最需要的一张床，很舒适的睡一个晚上，价格很便宜。这就是过往的商业模式主要的成功的典范，未来成功的典范我们更多的是看比如说在IT领域上云计算，前一段时间我们看有一家企业它是专门用中小企业来做这种管理软件的在线的服务的，以前我们中小企业可能几十个人，一百个人花钱买不起一个成熟的IT企业，很贵，怎么办呢？市场上又找不到，现在我们软件的企业通过创新，通过在线租赁，你很便宜，很随时就可以用我的软件，成本也很低，这样被服务的企业资产就变轻了，对于软件制造商的商业模式就建立起来了。具体的商业模式非常非常多，这一块核心的做法是你一定要考虑，我设计我这个商业模式就是这个交易结构的时候，哪些东西可以我自己不做的，一定要给别人做，哪些是我控制市场，控制供应链的，关键的环节是什么，一定要控制住，这是轻型商业模式创新的一个核心点，具体的形式在不同的行业千变万化，可能就是不一一再说了。谢谢。
主持人：具体到文化创意产业呢？随着华谊兄弟上市，文化创意产业大受追捧。
杨杜：人在随着自己生活水平不断提高，经济在发展的过程中，文化创意，它是和人的需求的发展规律相关的，人们当吃饱了，吃饱了撑得难受的时候追什么？肯定是追的一些精神层面的东西，欣赏层面的东西，玩乐方面的东西，自然对影视，漫画，类似像这样的一些精神层面的东西就会有需求，所以像这样的，只要经济基础在这儿，那个肯定是酉空间，但是不是必然的。如果经济出问题了，连粮食都出问题了，谁也不会吃精神的食粮去，我觉得这个是和它这个有关系。说好我们对中国经济和中国企业非常有信心，在这种情况之下，人们一定不在过去这种基本消费上去再做文章了。
所以未来来讲，在这一块，我觉得只要有中国经济发展的前提，随着人们生活水平不断提高，人们的另一种来自于本性的需求的东西出来，那个就没有问题。但是这个里边有一个最重要的点，那个可是没有任何物质资源约束，就靠人脑子里的东西去想，所以那个竞争可以说是无穷残酷的。你只能弄出一个非常品牌，就是你有名，别人不行的时候你有垄断才能做得很好。除了华谊兄弟，后面就是一堆的北漂了，漂的感觉还是不一样的，它是完全区别于制造业、金融业的另外一种产业的形式，这个形式是什么，我觉得可能我们要认真研究它，这是很重要的。
主持人：文化创意产业本身是轻资产的，就像您说的，它之所以竞争会非常残酷，是因为它的创意是无限的。这些企业也在布局整个产业链，包括控制一些电影发行渠道等。轻资产的模式与重的商业模式之间怎么平衡？
周建华：你这个问题讲得非常好，我认为这个行业表面上是轻资产，但是背后也是要面临轻型商业模式，举一个例子，我们知道以前有一个很有名的讲相声的演员，他自己开公司，自己去雇人，自己去掏腰包去开公司，去搞演出，最后他几年下来，最后他发现还不如他自己走穴的时候赚的钱多，实际上这个行业是轻资产的行业，他的商业模式是重模式，我们反过来看赵本山的模式，赵本山通过他自己在春晚打造品牌，关键要素，他演电影都是请一些友情客串，人家免费给他演，这就是我们说的轻型管理模式的核心，包括他的演员，他用的都是农村里那些。
所以说虽然是轻资产的行业，经营模式上是否轻，这个就要打问号。一定要考虑哪些要素，包括演员，包括场地，赵本山的场地，利用他的名声，别人很高兴免费提供场地，轻的核心是这个，而不是形式上，是脑子想的或者是怎么样。这是一个问题补充。
第二个问题，你讲得非常好的，很多企业比方说华谊兄弟它要控制渠道，实际上这是刚才杨教授也讲到一个平衡的问题，就是他现在放电影，他已经建立品牌了，但是他如果要放的时候，如果受制于渠道的话，他的轻模式可能就会遇到一些挑战，所以他这个时候就从产业链的角度，他以轻来起家，最后通过控制重，本质上是以轻吃重，最后达到了产业链条上的一个平衡和产生最大的收益。
这个做法是对的，不仅是华谊兄弟，包括靠轻型模式起家的美特斯邦威，包括一些核心的旗舰店，品牌店也要控制，核心的工厂也要控制，这是为什么呢？因为做大之后，你必须这些核心环节如果我们不控制，很有可能影响轻的商业模式了，但是这么做的逻辑最后都只有一个就是它能够把它的经济的效益能够做到最大，这是所谓轻模式，重模式根本的要素是经济效益要最大，而不是看表面，我一定要做轻或者是一定要做重。
杨杜：我给你加一句，我觉得这个模式里边怎么考虑，往两极走，或重于泰山，或轻于鸿毛，不轻不重，大概我觉得活不好，就是把自己该轻的轻得不得了，该重的重得不得了，在**的层面统一，别自己统一。这句话应该我们企业家自己考虑考虑。
周建华：实际上杨教授讲得很对的，比方很多时候华谊兄弟控制渠道也不是他自己去建，它可能去参股或者是控股，而不是从头再来，当然它一定是有轻由重，轻一定是靠大片的打造，明星的打造，而渠道只是它的一个辅助而已。
主持人：在节目的最后想请两位嘉宾对企业家再做一些建议，在我们现有的变革环境中如何把握竞争机会？
周建华：我觉得就是一句话，通过这一轮金融危机，如果你的企业还能活下来，但是做不大，做不强，那你一定要先反思的是你的思维模式和商业模式，进行变革，进行战略的调整，而不是去埋怨外部的环境，中国的经济在全球的崛起，像这种低碳经济，绿色经济，这有很多的商机，现在的问题就是商机，所以请大家把握机会，变革模式最好是实现以最少的投入产生最大的经济效益的轻模式，能够在未来创造更大的价值，能够是现在全球有一席的竞争的地位。
杨杜：最后一句话，实际做企业来讲，我觉得应该有两争，一个是争利，一个是争名。争利是为了活下来，争名是为了品牌，有地位。第三还要争气，当你有了名和利之后，要考虑负一些**责任的问题，因为你对**作用力越大，影响力越大，**对你的反作用力越大，这样如何让自己的企业能够融入**发展的潮流之中，能够跟上**发展的步伐，这个我觉得从自己的这种争气的角度，负起**责任的角度来考虑问题，这个我觉得很重要。
主持人：感谢两位嘉宾在一个小时的节目中给我们提供了很多生动的案例以及精彩的观点，相信会给企业家们带来很多的启发，因为时间的关系，今天的节目就到此结束，感谢两位嘉宾！
杨杜：谢谢！
周建华：谢谢！
