“我接手中航集团的时候，它盈利50多个亿；一年间，它变成了亏损近100亿的公司。” 中国航空集团公司总经理、国航董事长孔栋以自嘲口吻说，这也让他下定决心带领这支队伍绝地反击，重振雄风。
低谷大逆转。经过一年的调整、加强，到2009年中航集团的安全生产、经济效益均创历史最好水平。中航集团旗下主业子公司中国国航仅在2009年前三季度就盈利38亿元人民币。这足以扫清一年多来埋藏在孔栋心头的阴霾。现在他可以安心地回味战胜危机的历程了。
回顾2008年，他称之为“表现出色却收获了非常沉重的经营结果”的一年，在金融危机及全球航空业进入“严冬”的情境里，近百亿元的巨亏，可以想象，在这样的打击下奋起，需要企业和企业家有很强的责任感和使命感。
对于国航“不可想象”的亏损，孔栋有一番自省：经历了7年的行业领先之后，对于长期运作的油料套期保值业务和衍生产品和认识不深，对于油价剧烈波动可能产生的巨大破坏力预见不够，风险防范意识不强，都是非常重要的教训。
根据2009年4月三大航空公司发布的上年度年报显示，中国国航也出现了2002年来的首次亏损，达到了91.49亿元，其中，燃油套保公允价值浮亏为72亿元左右，主业亏损19亿元。南方航空在燃油套保上躲过一劫，其亏损几乎都是来自主营业务，亏损48.29亿元;东方航空亏损139.28亿元，扣除63亿元左右的燃油套保浮亏，其亏损也高达76亿元左右。
2008年底至2009年初，政府先后向东航、南航分别注资90亿元和30亿元，使东航和南航在巨亏之下得以喘息。中航集团没有得到政府的注资，却依靠自身强劲的市场能力，率先抢得复苏头筹。
2009年前三季度，中国国内客运量同比增速为22.6%，航空公司累计实现盈利61.3亿元，同比减亏增盈达到了116.8亿元。同期的中国国航则实现净利润38.1亿元，占全行业的62%；国航的毛利率同比增长了8.9%，毛利率水平达到17%;旅客量增速达到两位数为16.4%。 即使扣除航油套保贡献的20亿元收益，国航仍然获得了近20亿元的主业盈利。远远高于南航11.97亿元的净利润和东航3.22亿元的净利润。即使把这一经营业绩放在全球航空业市场上，国航仍然名列前茅。
截至去年12月1日的股价，中国国航总市值达到了137.3亿美元，领先新加坡航空，成为全球市值第一的行业公司。
虽然国航取得的成绩斐然，但孔栋仍然非常审慎。他清醒地认识到：全球民航业尚在低谷徘徊，传统民航强国的恢复速度远不及中国民航业的恢复速度，但国内航空运输业的整体发展水平仍然与新加坡航空、汉莎航空、英国航空等差距明显。更何况民航业作为国家重要的基础性、战略性行业，始终面临着“高投入、高风险、低回报”的困境。站在全球产业竞争的高度，国航该如何把握机会，从中国最有实力的航空公司转变为全球最有实力的航空公司？
格局：三航鼎立
新东航与南航咄咄逼人的扩张，给国航的战略规划带来了新的挑战。
东航和上航合并后，新东航拥有311架飞机，新东航在上海市场的份额占到了50%左右，远远领先于国航和南航在上海市场10%左右的占有率，而这一比率也超过了国航在大本营北京的市场占有率。此外，世博会也为新东航带来了历史性的机遇——今年东航计划将加密远程航线，实现国内与国际航线对接，并增加快线和准快线的密度。南航拥有飞机大约370架左右。南航在深圳占据的市场份额为28%，在大本营广州则拥有一半的市场份额。而且不久前，南航集团与深圳市政府在深圳签署了战略合作框架协议，协议内容是双方合作将深圳空港建设成为区域性航空枢纽，使之成为南航的主要客运枢纽和货运基地。
中国航空公司竞争可以说是全世界最厉害的，有统计数据，中国前100条航线，每条航线平均下来有超过4家航空公司在竞争，国外的欧美市场大约是2.4家在竞争，国内的竞争程度差不多翻倍。
东航和南航相继在北京加大运力投放，国航并未坐视不理。2009年2月，国航成立上海分公司，意在分羹上海航空枢纽建设和华东区市场。此外，国航有相当一部分的国际航线也布局在上海。这也是构建国航华东区域的“市场中心、运行中心、服务中心和保障中心”战略的重要举措。
冲击：空铁大战
已经混战一团的三大航空公司还不得不面对一个共同的竞争对手——高速铁路。
2010年1月19日，一则新闻撼动业界：日本第一、全球第三，拥有35个国家和地区的航线，曾经是亚洲最大的航空公司之一的日本航空公司破产，外界评论其原因无不涉及日本新干线的挤兑。
实际上，“空铁大战”在国内也已上演。2009年12月，武广高铁开通运营。受高铁分流客源的影响，在武汉市场占有40%份额的南航不得不用价格战来应对高铁带来的冲击。此前，春秋航空在3月就因高铁抢食而停飞上海至郑州的航线，并撤出新郑机场的廉价航站楼。航空公司败走的案例不止于此，川航停运成渝线，以及武汉至南京、北京至太原、西安至郑州等航线平均客座率也都因高铁的竞争而出现骤降的状况。
高铁凶猛！金融危机后，4万亿投资激发了高铁建设速度。据中国中长期铁路网规划，到2020年，铁路营业里程将超过12万公里，其中时速200公里以上的高速铁路里程将超过1.8万公里。而中国目前正在试验的时速500公里的高速机车，已经和部分支线航班的班机速度接近。
“这是不可回避的。”孔栋认为：“‘四横四纵’的高铁网络规划，必将改变中国综合运输体系的现有格局，民航业也必然受到巨大挑战。”不过，孔栋对于未来航空公司发展并不因此而感到悲观。因为“中国是大国，它需要采取不同的交通运输方式。况且修高速铁路的成本很高，航空业是有机会的”。
早在建立之初，中航集团就提出坚持国际国内并举，推进枢纽建设的战略。目前，国航北京枢纽的市场份额已达到45%左右，成为中国最具实力的大型枢纽网络型航空公司，在国内确立了发展领先和市场竞争的优势地位。
“当别人还在讨论枢纽网络的时候，我们已经通过7年的奋斗使之基本成形。北京之所以成为全球现在排第4的国际枢纽，不仅因为它优秀的机场硬件，同时也和我们作为它最主要的基地航空公司与首都机场联合打造出来的这种枢纽概念紧密相关。”孔栋说。
而通过与国泰航空的交叉持股，“北京?香港”的双枢纽战略前景亦被市场各方看好。中航集团在2007年还启动了国航成都区域枢纽和上海国际门户枢纽课题研究。国航航空枢纽网络的战略谋划全盘浮出水面。国航在全国的布局、速度，都立足于自身对行业的战略预见，也是在基于现有交通运输市场格局下，所做出的独特的最优选择。这也使国航承运国际航空业务占国内市场份额一半以上。
整合：逆势扩张
国航在全行业低谷期的一系列资源整合扩张行动，则显现出更明确的企业战略意图。
东航与上航合并重组案，一直占据着2009年国内民航业新闻的头版位置，甚至被资本市场投资者评价为年度最值得期待的十大重组案之首，然而其背后主要体现的是政府意志。与之相比，国航在全行业低谷期的一系列资源整合扩张行动，则在低调中显现出更明确、更加坚定的企业战略意图，重点是市场化的选择。
从2008年开始，国航相继收购了中国国际货运航空有限公司（下称国货航）另两家控股公司的股份，从而使其成为全资子公司。此次股权收购更为重要的战略意义在于，国航可以借此向国货航这个平台注入更多航空业相关资源，来增厚国航在国内航空货运领域的实力。而早在4年前，中国国航就和国泰航空酝酿在上海成立一家合资货运公司，在国货航的基础上组建一家规模仅次于大韩航空的航空货运公司。
显然，这是国航的在行业复苏前的一次“抢滩登陆战”。根据国际航协的统计，去年全球民航业经历了第二次世界大战以来最严重的衰退。其中，货运需求下降了10.1%，平均载货率更是只有49.1%，货运市场倒退了3.5年。但随着亚太区域经济的强劲复苏，以中国市场为代表的亚洲地区航空货运市场开始节节攀升。
然而，在国际航空货运市场上，中国的航空公司接近于被边缘化。U P S在航空货运市场的战略高地上海建立了转运中心，新加坡航空、大韩航空等外资航空也占据着不少的市场份额，外航占据了绝对优势，本土航空公司始终表现平平。国航与国泰货运合作在此间升级，有望为本土航空公司在国际货运市场上增加一抹亮色。
金融危机带来了民航业的大衰退，这是最糟糕的时候，也是最好的机会。东星航空的陨落，给了觊觎已久的国航进军湖北市场的机会。国航注册成立了湖北分公司。此前，在武汉市场上，东航和南航分别投放了15架和20架飞机，国航原本在武汉没有基地。因此，对于国航来说，设立湖北分公司，无疑可以大大提升国航在华中地区的竞争力。
不过，相比增持国泰航空股份来说，鲸吞东星航空，只能算作中国国航的一道开胃小菜了。增持后，中国国航持有国泰航空股份的比例增至约29.99%，达到持股“天花板”，仅次于国泰航空母公司太古股份公司。
“在增持国泰的问题上，我们获得了两个市场的肯定。”孔栋所说的两个市场，一个是航空市场，国际航空业者认为能在如此困难的环境下，增持世界上最优秀的航空公司，绝对是“一项增值的交易”;另一个是资本市场，投资者普遍认为国航和中信泰富的交易是个“买卖双方都好”的难得案例。
趋势：内外兼修
317.23亿元的品牌价值使中国国航连续三年跻身世界级品牌之列。2009年世界品牌实验室评选出的“世界品牌500强”中，中国共有18个品牌登榜，而国航则是唯一进入榜单的民航业企业。
尽管在规模和盈利能力上仍与国际一流的航空公司有明显的差距，但中国民航业已经迎来了追赶的最好时机。今年2月初，国际航空运输协会表示，全球航空业在2010年仍将遭受56亿美元的损失，但亚太地区已超越北美地区成为全球最大的航空运输市场。而在亚洲，中国已超越日本成为亚洲最大的市场。
孔栋和他的团队并没有因为市场上某些微妙的变化而盲目自信起来。“国航的市值世界第一，新航第二，汉莎第三，而国泰才是我们一半的市值。这是一种肯定，但最终还是要看我们的实体经营能力和核心竞争力如何。金融危机这个阶段，虽然有重新洗牌的问题，但是会逐步还原，行就是行，不行的就会在这一轮被淘汰掉。”
面对竞争，航空公司最善用的方法就是价格战，前提是靠成本的支持。但成本高昂，而且对上游各类成本控制力有限，是中国航空运输企业面临的普遍难题，这是由其特殊的历史背景、商业环境和国情所决定的。如何有效抑制成本，达到规模、速度和效益的协调，使成本与规模合理匹配，是摆在国内航空公司面前一道必须逾越的门槛。
通过几年的努力，中航集团逐渐摸索出了一套行之有效的综合成本控制法，即把成本管理提升到战略的高度，围绕枢纽、网络和机队调整组织架构和管理链条，通过精细化管理，不断优化成本结构，提高运行效率、追求航线、机型、市场的统一，最大限度地提高投入产出，用最小的代价、最低的成本换取最大的收入，通过网络价值最大化使综合成本管理走在了行业的前列。2008年通过管理点就节约成本20亿元之巨。孔栋强调“成本节约终归是一个系统性的管理，在我们大的战略之下，具体的管理计划和管理重点都在不断地调整、改变，这恰恰是竞争对手无法简单复制的”。
长期以来，中航集团和国航一直对标汉莎航空。“我们一直在观察汉莎航空，2005年它吃掉了被称为‘贵族航空’的瑞士航空公司，在新一轮欧洲航空公司大整合中，它又收购了布鲁塞尔航空、奥地利航空，超越法荷航，成了欧洲最大的航空公司。它走兼并路线，这是一个大趋势。”孔栋认为在一些方面，国航已经接近汉莎航空了，但在产业规模上、经营的成熟度上，还无法与之相提并论。
实际上，在金融危机之后，全球航空业遭受重创，包括欧美国家的一些大大小小的航空公司想中航集团伸出橄榄枝。但孔栋认为，国内的兼并路线可能是更加实际的选择。未来五六年，航空业将可能发生很多的变化，中航集团和国航将不错过任何重组或并购的机会。
汉莎集团的航空产业化发展对孔栋也深有启发。“对标汉莎是双重对标。汉莎集团和我们的中航集团很像。它是一个较为成功的产业集团，汉莎的空厨、航空货运、机务维修都是独立出来运作的，它甚至还有航空IT产业。汉莎的理念是通过相关的产业化发展，进入行业的前几名。当然，也有一些退出的产业。”
孔栋希望中航集团最终建设成为中国优秀的航空产业集团。2009年2月，中航集团在国内市场经营航空相关产业的专业化公司中翼航空投资有限公司在北京正式成立，这标志着中航集团正式搭建起了航空相关产业投融资和发展平台。
“现在，国资委要求中央企业做自己熟悉的产业或者称之为高相关产业的多元化发展。所以，我们明确了现在一个集团围绕产业链条的专业分工，建设若干个产业化的公司，争取使其上市，在本行业里处于领先地位。这种发展理念正在逐步形成。”
对于中航集团航空产业链的设计，孔栋的思路是将机务维修、航空食品、地面服务以及其他第三方服务等价值和回报高于航空公司的产业延伸业务，独立于航空公司之外，进一步规模化、产业化，提升市场能力，争取上市。
“我觉得未来世界航空业的竞争，主要就看欧洲形成的三个航空公司：汉莎、英航和法荷联盟，亚洲的新航和国泰，日本有两家，美国有几家巨头，也包括一些大而不强的公司。你能数得出来的就是这十几家了。我们已经离他们很近了，再努力一下就能把这个大门推开了。”孔栋说，他的目标就是到2015年将国航的综合实力带进世界航空公司前十强。
