别再专注于核心业务了
只专注于核心业务而无视其他，是让企业被大众遗忘的最快途径。
“花儿都去哪儿了”（Where Have All the Flowers Gone）是组合乐队Peter, Paul and Mary （彼得、保罗与玛丽）在上世纪60年代的热门反战歌曲，其中的“花儿”是指在越战中牺牲的美军将士。而在如今的日子里，我们或许想唱的是“企业巨头都去哪儿了”。
电路城（Circuit City）、房利美、雷曼兄弟、华盛顿互惠银行、美国保险集团、通用汽车、克莱斯勒、太阳微系统公司、硅谷图像（Silicon Graphics）、芝加哥普增房产（General Growth Properties）、大型家用品连锁公司Linens 'n Things、尖端印象（ Sharper Image）、施瓦茨公司（FAO Schwarz）、美国联合航空（United Air Lines）、西北公司、德尔塔汽车（Delta）、全美航空（US Airways）。这些公司都曾是业内巨头甚至领袖，但如今，倒闭的倒闭，破产的破产，还有的因为得到政府救助才得以起死回生。
难道管理这些公司的都是糊涂蛋？在吉姆·科林斯（Jim Collins）的畅销书《从优秀到卓越》（Good to Great）中，电路城和房利美双双被称为美国企业界最佳公司之一。按照科林斯的标准，电路城是其自诩的“卓越”榜单上表现最好的公司。因单场演讲费高达10多万美元而为人熟知的科林斯曾表示，美国所有的企业管理者都应当以电路城和房利美为楷模。但如今，企业领导们肯定不会再效仿这两个“楷模”了。
是什么令这些企业巨头陷入困境，从而引发严重的经济衰退？矛头似乎对准了政府。在过去10年来的大部分时间里，共和党的重商主义政策占据统治地位，政府放松了对几乎所有行业的监管。得到MBA总统支持（前总统布什曾获得MBA学位）的重商主义政策本应帮助企业发展。其实并非如此，企业领导层也应该在某些方面承担企业止步不前的责任，因为他们精心作出的决策没有发挥太大作用。
按照商业智慧的中心原则，你必须“关注企业核心”。所谓的企业核心，范围囊括了核心客户与市场、核心能力、核心设计、核心资产和核心技术等方面。这个中心原则是让人们明白以往让企业成功的核心因素是什么，然后确保你比别人更好、更快、更全面、代价更低地实践这些核心因素。在上世纪80年代，汤姆·彼得斯（Tom Peters）曾言道，如果你持之以恒地致力于提高业务表现，那么最终一切都会水到渠成。
然而，在经历了一年又一年的痛苦之后，我们渐渐发现这是错的。以上那些企业巨头的领导者并不愚蠢懒惰，也没有自大到忽视企业重要事务的程度。他们都明白其核心优势，而且为了提升这些优势，都曾再三地加倍努力。但到最后，他们的策略没能发挥作用。
或许现在正是时候，我们应该意识到2010年的竞争已完全不同于1975年。如今，几乎所有东西（包括资本）都产能不足的情况已不复存在。实际上，现在的问题是产能过剩，看看制造业设备利用率和利率就知道了。相比以往任何时候，现在的美国人都更加肥胖（吃得太多）、住得更好（房子更多更大）、出行更便捷舒适（在美国注册的汽车比取得驾驶执照的司机还多）。在工业时代，企业经营管理的宗旨就是更多、更好、更快、更廉价。但如今，如果你致力于提高效率、优化经营模式，那么你的边际收入将急剧下滑。
这是因为如今的竞争环境可以在短短几个月里就变个样。客户数据库和产品购买记录（亚马逊公司市值530亿美元）比实体零售店（家得宝公司市值475亿美元，西尔斯百货公司为78亿美元）的价值还大，行动迅速比硬资产或优化企业模式更有价值得多。
虽然曾不乏溢美之辞，但对核心业务的专注是有缺陷的。
苹果和谷歌不只是技术公司，他们还充分展现了向新业务领域快速转移所带来的价值。当其他公司遭遇失败之时，他们却年年大获成功。进入2000年后，苹果公司因为专注于苹果电脑业务而几近破产。但后来，苹果公司放弃了长期以来对该业务的关注，转而进军新业务领域，结果其收入、利润和市值都增长了数倍。如今，由于iPod、iTunes、iTouch、iPhone和iPad等产品的热销，苹果公司的市值甚至超过了以个人电脑为核心、堪称行业垄断者的微软公司。
如果谷歌只是家搜索引擎公司，那么它最多会被称为阿尔塔维斯塔公司（Alta Vista）或吉弗斯公司（Ask Jeeves）（还记得这两家公司吗？）；如果谷歌只是家广告投放公司，那么它最多会被称为雅虎；如果谷歌只是家移动电话公司，那么它最多会被称为摩托罗拉；如果谷歌只是家浏览器公司或操作系统公司，那么它最多会被称为莫兹拉公司（Mozilla）或红帽公司（Red Hat）。然而，由于业务范围并非这么狭窄，所以它才叫谷歌。
当市场快速变化时，专注便失去了价值。边界开放、全球教育崛起、放松对资本自由流动的监管、几乎人人都可以随时随地获得信息，这些东西令竞争变得大为不同。新公司能够非常迅速地进入市场，使得某个行业完全失去增长空间和利润空间。我们已经亲眼目睹了克雷格列表网（Craigslist）、eBay网、维希克斯网（Vehix）、怪物网（Monster）和谷歌对报业的冲击。直接问问山姆·泽尔（Sam Zell），专注是如何促使论坛报业集团（Tribune Corporation）破产的。
设置进入障碍如今已变得几乎不可能或者代价太大，因为竞争者能够迅速消除障碍。戴尔公司曾经在供应链方面拥有的巨大优势如今已被许多对手赶超，使得该公司难以实现增长。苹果公司持有的现金比戴尔公司市值总额还大。电路城那些博学的销售人员被居家网络搜索所取代，使他们变得毫无用处。
每年变化发生的速度都超出企业管理团队的预期。如果足够多的用户转而使用智能手机或平板设备，以及云计算成为连接数据及应用软件的主要方式，那么个人电脑和本地服务器可能会像莱诺铸排机在电脑化印刷出现后那样，消失得无影无踪。这时微软将发生什么事情？对Windows操作系统和Office办公软件的长期关注能够让它生存下去？
如果谷歌电力能耗监测软件PowerMeter能使我们所有人都可以自主控制日常用电（甚至可能使我们通过对多家电力供应商进行比较，在全天不同时段按不同的费率支付电费，以节约电费支出），那么谷歌是否会取代地方性电力事业单位？这似乎有些疯狂，但想想看，如今已有多少人绕过当地公用事业单位，转而通过奥斯卡特电信公司（Comcast）或美国直播电视公司（DirecTV）接听电话、存取数据和收看电视节目。电话服务也不再需要访问有线电话设施了。当美国电话电报公司（AT&T）长期统治长途电话业务和其他多个电信市场业务的时候，肯定未曾料到会出现这种变化。于是，美国电话电报公司渐渐消亡，成为又一个失败者，最后被西南贝尔通信公司（Southwestern Bell）收购，公司名字也被后者重新使用。
如今，市场变化的速度前所未有地快。以专注和核心业务为依托的旧有管理方法在各方面都正变得越来越过时。如果你正试图通过加强执行力来增加利润，那么你很可能成为下一次市场变化的牺牲者。
不过，你至少不会因此感到寂寞，因为历史上有许多与你处境相同的伙伴。
亚当·哈尔腾（Adam Hartung）现居芝加哥，是华盛顿特区郊区的发展战略咨询公司矢量成长伙伴（Vector Growth Partners）的合伙人，著有《制造市场分裂：如何在竞争中保持领先地位》。
