公认的不良业务已经关门大吉，而那些运行良好的非核心业务则卖给了出价最高的买主。此时，对于进行业务重组的大型企业来说，怎样妥善处理那些业绩不佳的业务仍然是一个棘手的问题。如果把业务直接卖掉可能会将业务置于死地，因为这会使员工人心涣散，并且可能的买主也认识不到业务真正的潜在价值。
合资也许是解决之道。合资可以使买方在完全购入企业之前就了解到一些不为人知的情况，从而常常使买方获得比直接购买更高的收益。作者把惠而浦和飞利浦成功的合资，与美泰克公司对芝加哥太平洋公司失败的收购作了对比。
对于那些业务资产主要是无形资产，因而使潜在买方难以估价的业务而言，重组型合资特别有效。以IBM的Rolm系统业务和德国西门子公司的合资为例，IBM将主要为有形资产的业务部分直接出售给西门子，而将其余部分通过合资后转移给西门子。这一案例也揭示出，买方经常把合资作为进入国外新市场的一个手段。
重组型合资可能会带来沉重的管理负担，为此，合资各方应仔细规划如何终止合资，以避免管理上的冲突。不过，这类合资带来的价值将远远超过为此付出的努力。
