战略规划决定了企业行动的方向，因此它对企业来说是非常重要的。可是许多CEO和高管发现自己虽然花费了大量时间和精力来做计划，但是这种计划对自己制定重大决策非但起不到帮助作用，反而成了阻碍。他们在做具体决策时，还是得从其他地方寻求指导和灵感。调查显示，认为战略规划工作值得去做的高管只占调查对象总数的11%。难怪作者要大声疾呼：“停止做计划，开始做决策！”
其实作者的本意并不是要否定规划，而是希望通过改进规划流程来更快地做出更多、更好的决策。作者认为，大部分传统型战略规划的失败可以归结为两个原因。第一，战略规划通常是按年度进行的；第二，注意力往往放在了每个业务单元上。而在实际制定重要战略决策时，管理人员既不会拘泥于已经计划好的日程表，也不会受限于业务单元边界，因此该流程完全不符合他们制定决策的方式。 作者在对156家大型企业高管的调查中发现，高层管理人员在做决策时常常会避开这种规划流程，而是根据公司面临的情形临时做决定——由于没有经过严谨的分析和建设性的讨论，这样的决策方式带有较大风险。
不过，只要找到了问题的根源，公司就可以通过规划流程有效地制定出决策。少数具有远见卓识的企业已经摈弃了旧的规划流程，改变了战略规划的时间安排和关注对象，采用了持续的、以具体问题为关注对象的决策流程。虽然它们找到的解决方案各不相同，但它们都对其战略规划和战略制定流程做出了4个根本性的调整。
做决策和做计划既分开又整合 首先最重要的是，一个公司必须将决策从传统的规划流程中分离出去，然后创建另外一个平行的战略制定流程，以帮助管理人员确认他们需要制定哪些决策。这个新流程产生的不是一个计划而是一整套具体的决策方案。然后，管理层可以通过现有的规划流程将这些决策整合到未来的经营计划中。
专注于几个关键主题 业绩优秀的企业通常都将战略讨论集中在少数几个重要的问题或主题上，并且这些问题中有许多都跨越了不同的业务单元。事实证明，摆脱以业务单元为中心的规划模式，对复杂的大型组织尤其有益。这是因为，当这些组织开展战略讨论时，每个业务单元的负责人试图把自己部门战略涵盖的所有方面都考虑进去，导致讨论很快会陷入僵局。通过把关注点放在具体问题上而非各业务单元上，企业可以更好地让决策和投资活动与战略的制定保持一致。
持续开展战略制定工作 有效的战略规划者会将战略审核分散在整年时间里进行，而不是硬挤在二三个月的有限时间里集中完成。高管人员因此可以在一段时间里保持对一个问题的关注，直到他们做出一项或一整套决策。而且他们可以随着市场和竞争条件的变化在计划议程上添加新问题，因此无须采用临时流程。这样一来，高层管理人员可以只依靠一个战略规划流程，更准确地说是一个战略决策模型，来推动整个公司范围内决策工作。
改变战略审核的组织方式，制定出真正的决策 在大企业中，最常见的决策障碍是管理人员的意见不一致。为了解决这一问题，一些领先的企业改变了传统的战略审核方式。比如吉百利公司就重新设计高管的战略对话方式，并对他们的时间进行了重新分配，改革后的战略审核让他们更明确地专注于决策工作。
经过以上4个方面调整的战略规划，让高管层的战略讨论从“审核和批准”变成了“讨论和决定”，也就是说高管人员会认真对待每个重大决策。由此，这些公司做到了利用战略制定流程来推动决策。与采用传统规划模式的公司相比，它们每年可以多制定出一倍以上的重要战略决策。
