本文的主角是加拿大的太阳马戏团，似曾相识，对吗？是的，你对它应该不会很陌生,它正是《蓝海战略》的开篇案例，也是最主要的案例。
23年前，这个马戏团只不过是几个志同道合的艺人组成的草台班子，他们走街串巷，以杂耍娱人。23年后，这个团体已有成员3,500余人，节目所到之处，无不风靡，年收入逾6.2亿美元，利润率高达25%。
成功的背后，隐藏着怎样的逻辑和实践？让我们跟随该公司的总裁兼CEO丹尼尔·拉马尔（Daniel Lamarre），一道去探索和发现它的独到之处。
文化和背景差异是太阳马戏团面临的主要挑战之一。公司的员工来自44个国家和地区，使用的语言多达27种。然而，该公司不仅让艺术创作成为跨越差异的桥梁，更把各种文化巧妙地融合在一起，开创出一种独特的表演形式。无论具有什么样的文化背景，观众都可以从中发现本民族文化的影子，同时还能领略异国文化的风情。
艺术创作与经营利润，在许多文艺团体看来就好像鱼和熊掌，不可得兼。太阳马戏团却认为这个问题很简单，那就是遵循“创作始终优先”的原则。拉马尔认为，“只要创作出世上最好的节目，人们就会乐于掏钱买票”，丰厚的利润也自然手到擒来。而"先设定好财务标准，然后再谈创作"的做法反而是本末倒置。
太阳马戏团非常清楚，自己成功的关键在于让观众“乐于掏钱买票”。不过，它在创作节目的过程中，从不借助市场研究去了解观众的喜好。它奉行的方略是，“引领顾客的需求，而不是受顾客需求的引领”，并认为这是“保持优势的唯一方式”。
保持优势？没错，拉马尔是在谈论竞争。模仿是不可避免的，竞争对手迟早都会出现。拉马尔虽不讳言规模和先发优势是竞争的利器，但是他认为公司面临的唯一风险是自满和固步自封。他“并不担心竞争对手，而是非常关注自身，关心怎样找到新的艺人、新的创作人员、新的创作概念，从而不断突破自我、重塑自我（reinvent ourselves all the time）”。
这就是蓝海战略所推崇的创新精神。事实上，《蓝海战略》所提出的“加、减、增、删”，该公司早在1987年推出《我们重塑了马戏》这个节目时就已基本完成，而巡演不过是马戏行业数百年前就已形成的业务模式。因此，从本质上讲，太阳马戏团自那之后的创新，就只是“产品”创新。不过，其间也有例外。比如，太阳马戏团在推出常驻节目时，让合作伙伴为其建造专用演出场所，节目只在此演出，这或许可称为业务模式的创新。
这家马戏团虽然实力雄厚，但坚守“客流制造器”（traffic builder）的本色，并不染指价值链的其他环节。它虽然在开发新业务上下了不少功夫，但仍坚持把现场演出当成“面包和奶油”（bread and butter business）。
这些“面包和奶油”的制作可不简单，那是一个“创作无止境”（work in progress）的过程。该公司在决定创作一台新节目后，首先是组建创作团队。一个创作班底通常由20来人组成，成员来自不同国家。他们会用一年左右的时间寻找和开发节目概念，然后用一年左右的时间选派角色和准备制作，再排演一年左右方可上演。节目上演之后，还会花一年甚至几年的时间不断修改，直到它们臻于完美，在多年以后也仍然具有生命力。而且，该公司从不使用原班人马创作第二台节目。
太阳马戏团保证节目生命力的方法很值得玩味。拉马尔说，他们的创作是“挑战驱动型”（challenge-driven）。也就是说，节目“在艺术创作上要有挑战性”，否则无论赢利前景有多么好，创意也会遭到否决，因为那样只会让节目变得平庸，无法给观众带去惊喜。
