【编者按】俞永福：出海要趁早，三年之后，海外恐怕也是一片红了。UC一边与QQ大战正酣，一边摩拳擦掌准备出征海外。自主品牌应该如何开拓海外市场？中兴通讯和金蝶软件的经验可以给我们启示。
这篇文章总结了中国高技术企业中兴通讯和金蝶软件开拓国际市场的经验。这里说的国际化，不是指拿海外订单然后向海外出口产品，而是指凭借着自主技术和品牌在国际市场上驰骋。
国际市场很大，因此首先要选准一块市场。这两家高科技企业在走向国际市场的过程中，并没有一味地追求高端市场，而是首先选择了现实可行的目标市场。这样的目标市场一般与中国关系良好，业内大公司的势力在此比较薄弱，并且企业自身的品牌、技术和成本在该市场上有一定的优势。比如，中兴最初的海外市场是巴基斯坦，此后又陆续开拓了印尼、印度、刚果（金）、罗马尼亚、巴西等发展中国家市场。而金蝶的第一步踏在了香港上，并且将走出国门的中国企业和进入亚太区的跨国公司分部设定为自己的重点目标。
选定了目标市场，下一步就是确定适合该市场的产品/服务策略。中兴和金蝶似乎都是凭借快速的个性化定制能力以及成本优势在和竞争对手争食。比如，中兴曾经在最短的时间内按客户需求完成了100多项软件改进和新功能开发。而金蝶的徐少春更是直接指出：“快速是金蝶在国际市场跟国外软件公司竞争的一个显著优势，也是我们的一个市场定位。我们靠快来跟别人竞争。”而在成本方面，中国企业的优势自然不言而喻。
人才的本地化是这两家企业都着重强调的一条国际化经验。没有人能够比当地人更了解当地市场。金蝶于2001年刚在香港开展业务时，并没有使用当地的人才。总部派出的驻港员工虽然会讲英语，但没有在当地生活过，无法深入了解当地的文化，也缺乏市场开拓所急需的人脉关系，因此初期的市场开拓效果很不理想。现在，金蝶目前在海外的工作人员中已经有75%以上是当地人，销售额也因为使用了本地人而大增。
要成功实施国际化战略，还需拥有一套完备科学的管理体制。带有国际化色彩的组织架构、绩效评估和流程制度，能够潜移默化地影响员工的思维方式和行为模式，组织的文化也会逐渐向国际化靠拢。这样，可保证企业迅速根据国际客户的需要调配资源，并让身处市场一线的员工获得及时的支持。而这些架构、评估体系和流程，也是企业在国际化的探索中逐渐完善的。
在国际化业务占到总体收入20%的中兴通讯，不仅业务部们，甚至所有的职能部门都有专门处理国际化业务的专门团队，对国际化战略的支持程度更是几乎每个中兴员工的评估指标之一。
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