技术跃迁日新月异，一个永恒的难题是：新技术出现之后，旧技术是否只能全身而退，拱手让出市场份额?
达特茅斯大学商学院教授Ron Adner和哈佛商学院教授Daniel Snow的一项研究显示：新技术带来的并不见得只有威胁，还显露了旧技术中的巨大潜在异质性。如果很好地开发这种“异质性”，即便是面临新技术的竞争威胁，企业同样可以为旧技术创造一个可持续的新市场。
新技术出现后，旧技术企业可以采取三大战略——竞赛、收缩和重新定位。其中，竞赛的能力在很大程度上取决于企业和技术属性，而收缩或重新定位的能力则取决于普遍被消费者接受的需求异质性来源。
1、与新对手“竞赛”。尽管很少有旧技术的企业会公然宣称与新技术平台竞赛，但事实上这一选择非常普遍。例如，宝马公司的一项名为“高效动力”的工程，就是为了应对竞争对手在替代动力系统方面的创新。到目前为止，宝马公司在这一竞赛中获得了成功，其汽车产品所装备的高效动力技术引擎，拥有可与竞争对手所研制的混合动力系统相媲美的燃油经济性能。
2、开辟缝隙市场。新旧技术在预算限制、消费者偏好、情感依恋方面的异质性程度越大，开辟缝隙市场的机会就越大。因此，当新技术在性能方面占据主导地位，但预算限制的异质性程度很大时，服务低价市场就是一种行之有效的策略。例如，出于价格的考虑，汽车制造商往往不愿给汽车配备具有更高性能的新型锂电池，而继续采用笨重而寿命较短的旧式铅酸电池。此外，当新技术凸显了旧技术之前被忽视的某一性能，如手表的“机械性”、传呼机的“全网络覆盖”以及“不产生电磁干扰”等，这时，针对特定缝隙市场的产品将会被定位为高端产品，享受比大众市场更高的产品溢价。
3、重新定位市场。重新定位战略取决于新市场内的竞争结构，以及旧技术对当前替代技术的相对优势。例如，在新的铝材和碳素纤维技术蚕食了钢铁材质自行车的市场份额之后，钢铁材质车架管的制造商必须找到这类自行车产业之外的消费者，如为自动人行道生产滚轴。它们要评估自己独特的滚轴制造工艺相对于该市场正在使用的旧技术的优势，还要考虑将要面临的竞争情况和市场挑战。
此外还要评估，进入新市场的预期潜在回报与收缩至自行车市场中缝隙市场(例如高端旅行自行车)的预期潜在回报孰高孰低。此外，企业可以在单个项目内同时出现多个反应维度，例如重新定位到一个新市场，可能需要通过竞赛来使产品适应新市场;或者多个项目同时行动，例如一支团队专注于退守某一缝隙市场，另一支团队则开拓新市场。
