你能想象吗？即便是在一些因为决断能力出众而备受尊崇的公司里，人们对于由谁来负责做哪些决策也可能是一头雾水。而如果决策角色及职责模糊不清，那么决策就有可能被卡在某个瓶颈中，整个决策流程就会不畅，甚至陷于停滞。这时，无论你在哪个行业，也无论你的公司规模有多大、名气有多响、你的战略有多高明，整个组织的绩效都会受到威胁。
本文作者通过对350个跨国公司的调查研究发现，导致决策流程不畅现象的瓶颈通常有4个。第一个瓶颈是全球决策与本地决策相抵触造成的，英美烟草公司的前任CEO兼董事会主席马丁·白礼顿就曾经面临过这个挑战。1993年，英美烟草的市场遭到竞争对手的蚕食，公司必须充分利用自己的全球规模才能阻击对手，可分属四大区域的运营单位各自为政，有时还自相残杀。第二个瓶颈是公司总部决策与业务单元决策相抵触造成的，2000年末，一次增长机会将惠氏公司推到了这样的决策关口。其时，惠氏公司需要尽快投产一种很有市场前景的新药，但这笔公司有史以来最大的投资，到底是由未来将接管该项目的生物制药业务说了算，还是应该由总部最终做决断？第三个瓶颈是职能部门之间的决策相抵触造成的，这可能是最常见的一个瓶颈，即便在拥有协作和团队精神这种良好传统的英国百货连锁公司John Lewis，跨部门决策也是举步维艰，当采购部门提出调整某产品品类结构时，该如何与销售部门进行协调？第四个瓶颈是公司内部决策与外部合作伙伴的决策相抵触造成的，美国一家室外设备制造商最近在将生产业务外包给中国合作伙伴时就碰到了这个问题，中国工厂的管理者为了实现合同规定的成本目标，降低了某些技术标准，结果影响了顾客的使用体验。
如何消除这些瓶颈？作者认为：关键是要清晰地划分决策角色和职责——由谁提出具体建议，必须获得谁的批准，让谁参与意见，谁来最终定夺，而谁又来负责决策的贯彻执行。他们推荐了一个叫做RAPID的决策流程，以帮助企业划分决策角色、分配决策任务。RAPID这个英文词语当中的每一个字母都代表一个主要决策角色，即建议（Recommend）、批准（Agree）、执行（Perform）、参与意见（Input）和决定（Decide）。这5个角色在任何一个决策流程中都必不可少，它们各司其职，同时又相互协调。
前文提到的遭遇决策瓶颈的4家企业都从RAPID流程中有所受益。比如，英美烟草公司为解决全球决策与本地决策冲突，专门组建了一支全球采购团队，负责选择供应商和进行价格和质量谈判。区域采购团队可以进言进策，但必须执行全球采购团队的决定。全球采购团队与供应商谈好协议之后，就转由区域采购团队跟供应商谈妥交货和服务细节。由于新决策系统势必影响到权力的变化，因此公司决定让那些受决策系统影响的人参与系统的设计。我们看到在明确了决策角色之后，这些企业的决策机能都有了提高，具体反映在业绩上：英美烟草重新成为逐鹿全球烟草行业的主要竞争者；惠氏公司的新药仅2005年上半年的销售额就达到了17亿美元；John Lewis公司的销售额也大幅提高；那家美国室外设备制造商在提供给顾客满意产品的同时也降低了成本。
划分清楚谁来对什么事拍板，并不是一件容易事，但是，无论是哪家公司，只要采取一些切实可行的步骤，建立起系统的决策流程，那么在下一次决策时就会变得更加有效。
