【编者按】HTC去年花费了7亿美金收购公司，拓展内容、设计和营销等领域的执行能力。另一方面，HTC高度依赖微软和谷歌的操作系统，令一些分析家担心。HTC联合创始人兼董事长王雪红表示，“构建我们自己的操作系统并不难，但最重要的是你该如何与合作伙伴进行合作。”是收购？还是结盟？这篇文章提供给你一个分析工具。
收购和结盟是公司增长战略的两大支柱，从1996年到2001年，美国一共有74,000项并购交易和57,000项结盟交易，金额高达几万亿美元。然而，大多数收购和结盟交易并不成功。这是因为，企业常常在应该结盟的时候实施了收购，而在应该收购的时候却选择了结盟。可口可乐、宝洁以及英特尔都有过不成功的经历。
企业决策之前为什么很少权衡收购和结盟两者各自的优劣之处呢？因为这两种战略在许多方面都存在着差异：收购交易具有竞争性，以市场价格为基础，并且存在风险；而结盟交易则具有合作性，由双方谈判达成，风险不那么大。因此，企业习惯上都是以收购来扩大规模或削减成本，而以建立联盟来进入新的市场、细分客户群及地区。此外，企业最初的经验往往会变成障眼物。假如某个企业有过一两次成功结盟的经验，它往往就会永远坚持建立联盟关系。起阻碍作用的还有组织结构上的障碍。在许多公司里，处理收购事务的是向财务主管汇报的并购团队，而负责联盟事务的则是由业务开发主管或副总裁领导的独立部门。这两个团队在不同的地点办公，小心翼翼地守护着自己的地盘，实际上妨碍了公司比较两种战略的利弊。
本文作者提供了一个框架，用来帮助公司做出收购或者联盟的决策。这个框架要求经理人在选择合作方式之前分析三组因素：企业期望获得的资源和协同效应、企业竞争的市场，以及企业的合作能力。
作者分析说，通过采取不同方式对资源进行组合并按具体要求配置，公司可以创造出三种协同效应：模块化协同效应、连续性协同效应、互惠性协同效应。在决定采取某项战略之前，公司应当确认一下，要创造自己所希望的协同效应，它们是否必须组合工厂这样的硬性资源，还是员工这样的软性资源。当产生协同效应的资源是硬性资源时，收购是更好的选择，而在涉及人力资源的合作中，联盟也许是更好的选择。公司还必须估算一下，假如与其他企业合作，自己将背负多少冗余资源。它们可以利用多余的资源来产生规模效应，或者可以通过消除这些资源来削减成本。
接着，公司必须考虑市场的不确定性以及竞争状况，根据不确定性程度的高低以及有没有竞争对手来选择正确的战略。当公司估计某项合作最终的不确定性程度很高或者中等时，它应该建立非股权联盟或者股权联盟，而不是收购可能的合作伙伴。结盟会减少公司所承担的风险，因为结盟比收购投入的金钱和时间都要少。此外，如果合作开始显露成效，公司可以深化这一伙伴关系，并且在必要时最终买下该企业。如果合作没有什么成效，公司可以终止联盟。这样做也许会损失金钱和声誉，但代价远比收购失败的代价小。同时，企业并购市场非常成熟，所以公司在交易之前还应该先看看有没有收购潜在伙伴的竞争对手。如果有好几个买家，公司可能别无选择，只能买下该企业，以便在竞争中抢得先机。
最后，公司还必须培养驾驭收购和结盟两种战略的能力。作者以思科公司为例，说明了培养收购和结盟两个方面的能力给该公司带来的巨大成功。
