史蒂夫•塔平(Steve Tappin)，曾任全球知名猎头公司海德思哲的管理合伙人，主管全球CEO事务及董事会事务，是CEO事务公认的国际权威。
近年来，他创办的企业培训机构为伦敦《金融时报》指数排行榜上的CEO和董事长们服务，他与许多大型全球化公司的领导者们有着亲密的私人交往，包括海尔集团、李宁集团和中国移动。目前，他是 Xinfu集团的CEO。从这个带有浓郁中国特色的名字，你可以猜到他下一步对中国业务的兴趣。
《CEO的秘密》曾是亚马逊网站的销售冠军。塔平花费数年时间走访了150位世界顶级CEO，包括中国移动的王建宙和海尔的张瑞敏，书中极少陈词滥调，充满对管理者领导力和个人生活的真诚观察。维珍航空CEO理查德•布兰森爵士在本书的推荐序中说：“我得承认，我不大爱看经管类书籍。我办维珍公司快40年了，从来没有学过别人，一开始就决定特立独行。我不知道哪本经管书是真正做过CEO的人写的，又是教新手真功夫的。要是早见到这样的书，我不知要少走多少弯路。”
《商学院》：听说你刚刚参加博鳌论坛回来，在那边发现了什么有趣的人和事?
史蒂夫•塔平：首先，我最大的惊讶在于，在博鳌看到那么多人对绿色话题和环境的可持续发展表现出如此强烈的关注。我在那里见到了很多中国企业家，得以近距离观察他们运营企业的思路。从COSCO的“魏船长”(魏家福)到年轻一代CEO，我发现这些领导者的类型非常丰富，使得我对中国企业将来在世界上的赢面很乐观。但是我的一个疑问也在此：人们都看好中国市场的潜力，而中国的企业家是不是已经具备领导顶尖国际公司的能力?或者说是不是已经足够成熟去做这件事情?
《商学院》：说到这个话题，你知道刚刚成功收购沃尔沃的吉利集团李书福吗?
史蒂夫•塔平：我也在关注这宗收购，我认为其中一个比较大的问题是，今后中国和北欧在文化上的结合。我的培训机构里有一些学生是北欧企业的领导人，据我所知，他们的价值观跟中国人是不一样的。比如中国人的习惯是下班以后跟同事们吃饭闲聊，业余生活中愿意彼此多了解一点，而北欧人是完全相反的。他们一下班就回家，不喜欢在生活上跟工作伙伴有过多沟通和接触。所以北欧企业的CEO们独立性更多一些，很会保护自己的领地，有时候他们嘴上说满意，其实心里可能不是这样想的，说不定在这点上倒跟中国人有点相像。在成功收购以后，这种文化上的风险容易造成迷惑和混乱。所以我认为必须先把对员工的信任感和沟通渠道建立起来，然后才能往前走，再去做事业流程和方向计划的管理。
我现在对李书福有一些评价，但是还没成熟，最近几年我会再出一本关于中国CEO的书。今年我们刚创造了在中国的业务，先跟一小部分本土企业进行合作，帮助它们更国际化地走向市场。
《商学院》：中国的顶尖CEO跟西方相比有什么特点?
史蒂夫•塔平：不管西方还是东方的CEO，可能一开始都希望拿到更多的钱和权，但是更好的出发点是成为一个好的领导，这样他就会更主动地去多学习。想当CEO的人，应该多去了解不同企业类型的成功领导者是怎么做的，比如国有企业和私人企业，这对他以后成为一个优秀CEO会有帮助。
要当好一个跨国际的CEO有三种途径：第一，自己创造一个成功企业，或者成为成功企业的高层;第二，找一个具备21世纪领导思想的人做老师，跟着他，你会更快了解到世界的动态新闻以及市场上的动静;第三是在一个跨国际的公司工作一段时间，尽量多做一些主流的和在增长的市场里的工作。
西方公司与东方的不同在于：西方人更喜欢以数据、系统化、科技化的东西做领导导向，而东方人更多地注重直觉、感觉和经历。不过如果我是一个比较喜欢赌博的人，我更愿意把支持票投给东方企业家。东西方公司都有各自的优势，但也都有各自的问题。
我们现在的竞争市场不只有中国和美国，而是遍布全球，所以更需要一个中西方结合的领导方法，取其精华，去其糟粕。如果把企业比喻成一个球队，那么现在很多中国企业家在队里都是当队长的，从防守到进攻，所有动作都要参与和完成，事必躬亲，不但太累，也牵扯太多时间精力。所以企业发展到一定规模，领导人就要变成整个队伍的管理者，成为教练，才能达到一个队的完整目标。这是我对于中国CEO们的一点担忧和建议。
《商学院》：你在书里把CEO分成五种类型，中国企业家哪种比较多?你自己属于哪种?
史蒂夫•塔平：中国CEO在三种类型上比较多见。中国移动的CEO王建宙，在政府和企业方面都是一个有很好磨合力的代表人物，也给别人很多信心，是典型的“公司使者”，关心的是“我如何改变业内的‘地理政治景观’”。另一种是“创业者”的代表，他们需要证明自己的价值，擅长发现突破性机遇并让美梦成真。比如东软的刘积仁，他原来是一位大学老师，后来成功创业。还有一种是“全球化传教士”，他们每天早上醒来都要重温个人使命：“我如何彻底改变我的公司和这个世界，为我所有的合作伙伴谋幸福?”在中国，生命里有梦想的人很多，也可以说是一种“为人民服务”的类型，比如马云。
就我自己而言，有三种类型在我身上体现。最多的部分是完成自己愿望的“传教士”，第二种是“创业者”，这已经是我创业的第三个公司了，第三种是“商业执行官”，更关注公司业务和财务运作。
真正优秀的CEO可能这五种类型都包括，或者至少有两三种，实际上有很多西方CEO更希望变成多类型的复合体。如果自己不能把五种类型都发挥出来，就要找相应的人来帮你补上。在中国，“商业执行官”是很少见的类型，他们更关注内部系统、股价及盈利能力的信息，如果有一个这样倾向的人跟创业者做搭档，就比较完美了。
《商学院》：对社会责任和环境的关注是对CEO们越来越重要的要求，将来的CEO应该如何从现实经营和可持续发展中寻找平衡点?
史蒂夫•塔平：企业必须要关注社会问题，社会责任的目标达到了，剩余的其他目标基本也能达到。跟着潮流走是早晚的事，不管是政府还是公司，就看你是主动还是被动的了。怎样才能在股东和社会的要求跟自己的盈利中间画一条线，既能达到盈利目标，又能实现社会和环境等要求目标呢?举一个例子，渣打银行的每一次捐款及慈善活动，比如在非洲的一些关于教育和环保的项目，其实都在着力于保护自己的营销环境，环境好了，公司的盈利点也会受到保护。如果你做得好，社会是会有奖励的，比如印度有个很大的跨行业公司叫塔塔，他们在每件为社会服务的事情上都做得很好，所以政府颁发的类似奖项一般都被他们得到，塔塔宣称其领导风格叫“领导和信任”，这也是他们的管理目标。
在今年的博鳌论坛上，塔塔集团的最高层至少有4位都到中国来了，但是我参加的印度同级别论坛上，却没有发现任何一位中国企业领导人，这是一个有趣的现象。我建议中国的企业家，将来在更多种类的国际舞台上展示一下他们的面孔，而不仅仅是在欧洲和美国的舞台上。
《商学院》：时代变化很快，如何做一个面向未来的领导人?应该具备哪些技能，做哪些准备？
史蒂夫•塔平：以后的社会和生意都会越来越复杂，需要同时在政府、客户、员工和合作伙伴的层面上运作企业。国家有边界，市场无边界，在同一时间，你的竞争对手可能潜伏在世界任何一个角落，股东的期望值也会越来越高，所以将来做CEO的人，一定要更坚强。
我的建议是，原来CEO都处在企业的中心点，所有重要的策略方向都是他自己来安排的，团队都是从中心点向外扩散。但是现在最好是有四五个人的中心领导团队，而不止CEO一个人。有一个印度顶级公司叫Infosys，就是组成了这样的领导团队，由中心者和下属的关系改变为合作伙伴。将来的公司不再过于强调运转的标准性，而应该像苹果的史蒂夫•乔布斯一样，做出模式创新，努力寻求框架之外的东西。四五个人站在中心点，就可以给CEO更多时间和空间去考虑创新、战略方面的事情。
下一代的CEO，不光从商业上学习成功，也会从体育、心理学、大脑科学等方面学到如何做一个好的领导人。比方说关于大脑科学，西方的CEO现在已经在做24小时的大脑跟踪，通过测量脑电波之类的数据，你会发现，在情绪激动或者有压力的时候，人的身体会相应表现出来。这可以帮助领导者在以后面临巨大压力时，注重身体健康。
有一个在欧洲跟我们合作的伙伴公司，是专门做这个研究的。在做过对1500位CEO的测量后，发现一天下来，他们最多的反应就是激动、失望、能量耗尽，基本都是负面的。结合观察他们的生活，得出的结论是很多心脏病、高血压等疾病是跟职业相关的。不知道中国的企业家能否接受，但是我建议，的确应该给自己留点时间。
很多西方的CEO，现在已经把每周工作时间控制到5天之内，他们都在顶尖公司运作得很成功，说明5天工作制是没有问题的。当然，做一个CEO还是挺美妙的事情，毕竟站在巅峰、大权在握，只是有些问题要去注意罢了。
《商学院》：你研究了那么多位顶尖CEO，最欣赏的是谁?
史蒂夫•塔平：我最欣赏的可能不止一个人，而是很多人的不同部分，比如Second Life的CEO，他创造的概念好像阿凡达一样，一个人好像活在别人的身体和生活里。顺便说一句，每一个CEO是否都需要一个自己的阿凡达?也许。
我还很敬佩TESCO的CEO，他能在全世界把利润达到最高点，也很敬佩有位CEO在每周五的晚上8点钟把黑莓手机关掉，直到下个周一才打开。要真正做到这一点很难，在中国就更难。
