如果公司的业务陷入了危机，那么，就必须采取转变战略。其目标是尽可能的遏止和逆转公司的竞争和财务劣势。管理部门的第一项任务是寻找业绩低的根源。销售的意外下降是由脆弱的经济导致的？是由于竞争战略制定的错误？是因为对一个本来可行的战略执行得不得力？是运作费用很高？是因为存在重大的资源缺陷？还是因为债务过重？现有的业务是可以被拯救还是业务所面临的形势没有希望了？理解现有业务的问题之所在以及问题的严重程度是很关键的，因为对不同问题的不同诊断往往会产生不同的转变战略。
业务困难最常见的原因有：承担的债务较多，对销售增长的前景估计过于乐观，忽略了某些通过降价等过于积极的行动来"购买"市场份额而导致的一些会降低利润方面的影响，由于不能充分的利用生产能力而导致固定费用过高，冒险的投入大量的资金用于研究与开发以提高竞争地位和盈利能力却没有获得有效的革新发明，将赌注压在技术的长远成功上，对公司渗透进入市场的能力过于乐观，对战略作频繁的变动（因为原来的战略并不奏效），被那些更加成功的竞争对手所享有的优势击败。医治这些问题将公司转变过来可能涉及下面一些行动：
1、变卖资产，筹集资金，拯救业务的剩余部分。
2、改变现有的战略。
3、采取措施，提高收入。
4、追求成本的降低。
5、联合采取这些行动。
（一）变卖资产
如果现金流很关键以及产生现金的最可行的办法是：（1）变卖公司的一部分资产；（2）收缩（去掉产品线中的薄利产品，关闭或者变卖老式的生产工厂，减少劳动，从广泛的市场上收缩回来，减少顾客服务，等等）。那么，资产减少和收缩战略就起着核心作用。在有些情况下，陷于危机的公司变卖资产与其说是解除衰退业务负担，还不如说是遏止现金的流失以拯救和加强余留的业务活动。
（二） 战略变动
如果衰弱的业绩是由于糟糕的战略所导致的，那么，战略大检查的人物就可以沿着下面的一些路径进行：（1）转向一个新的竞争途径，重新建立公司的市场位置；（2）彻底的检查内部的活动，资源能力，以及职能战略以便更好的支持原来的业务战略；（3）同行业中的另一家公司合并，制定一个新的战略，以新合并的公司的强势为基础；（4）进行收缩，减少和新产品和核心顾客，更加紧密的与公司的资源能力匹配起来。最诱人的途径取决于主要的行业环境，公司的资源强势和资源弱势，公司的竞争能力，以及危机的严重程度。行业、主要竞争对手以及公司自己的竞争地位和公司能力与资源等各个方面的分析是采取行动的前提条件。一般来说，成功的战略变动必须与弱小公司的短期竞争能力紧密相连，直接瞄准公司最好的市场机会。
（三）提高收入
为提高收入而采取的努力其目的在于不断提高销售量。提高收入的选择有很多：削价、加强促销力度、扩大销售队伍、增强顾客服务、快速对产品进行改善。在下列情况下，必须采取措施提高收入：（1）在业务的经营运作中，削减费用同时又确保盈利的余地很小或者没有这种余地；（2）恢复盈利水平的关键是提高对现有生产能力的利用。如果因为存在差别化的特色而使得购买者的需求对价格并不具有特别的敏感性，那么。提高短期收入的最快途径就是提高价格而不是选择提高销量的削价行动。
（四）削减成本
削减成本的转变战略在下列情况下最奏效：不景气的公司价值链和成本结构有着足够的灵活性允许进行大的手术；公司可以确定并矫正经营运作的缺陷；公司的成本中有着明显的"肿块"，同时有很多地方能够快速实现成本的节约；公司相对来说比较接近平衡点。除了采用一般的紧缩性性政策之外，还应该提高对下列措施的重视：削减管理费用，清楚关键的和低附加值的活动，对现有的设备实现现代化以提高生产率，推迟非关键性的资本花销，进行债务重组，减少利息成本和延长支付期。
（五）联合措施
采取联合措施的转变战略在严厉的环境下通常很关键，因为这种环境要求在给一个比较宽的战线上采取快速的行动。同样的，如果公司聘用了新的管理者并给予他们以自由的决策权力来采取各种他们认为合适的行动，那么，联合性的措施也常常会走进竞争的舞台。公司所面临的问题越严重，解决方案涉及符合战略行动的可能性就越大。
为公司的转变所做出的努力一般都是高风险性的事业，他们常常会失败。
