多数企业在购并的前置作业或善後处理过程中，并不重视人力资源管理及劳资关系管理，因此往往发生危机，造成整体购并事件最大的败笔。本文建议企业针对这两方面做加强，才能让购并後的新企业迅速而顺利走向成功之路。
台积电与德 宣布合并的消息後，引起外界的热烈讨论，也对德 员工产生相当大的冲击，士气一度跌落谷底。气氛陷入一片低迷，而包括年资将归零、减薪等说法，在德 内部四处流传，网路上并出现措词强烈的批评信件，台积电董事长张忠谋亲自前往德 ，与员工面对面安定军心、展现慰留人才的诚意。
政府推动台湾银行、土地银行、中央信托局三合一，遭到工会强烈反弹，指责合并的规划作业过程至今完全黑箱作业。台银工会将召开会员临时代表大会，决定是否行使罢工权。台银工会理事长则表示，至今财政部的七个工作小组，乃至台银内部的工作小组，工会完全被排除在外，根本不清楚合并的规划过程。工会要求政府表达的善意回应包括三方面：一、希望在合并相关法令立法通过後，再推动三行局合并；二、合并过程中须周延列出保障员工权益；三、如果涉及裁减人力，须订定明白的优退方案，并辅导员工自愿退休、离职，并做好第二专才的训练。
二十一名不满权益受损的世大积体电路公司员工，由竹科管理局劳资组出面下，进行「世大、台积电合并劳资协调会」，决议六月二日前将员工请求明确告知资方处理原则。叁与协调会的世大员工表示，台积电对於不续聘的员工，在要求员工签署「合意离职」协议书後，全数按资遣办法发给资遣费，及发还所认购的股票。据了解，约有四十名世大员工，采合意离职办法去职。
京华证券员工筹组自救会，全力向元大证券争取权益，以保障离职可领资遣费。据透露，京华证券内部全体员工，对於向元大证券争取保障离职领取资遣费的权益，有高度共识。由於目前依法京华与元大为独立的两家公司，京华员工辞职元大证券并无资讯，因此元大采取电话温情攻势，希望尽早掌握状况，以缓和人事争议。
购并应重视人力资源管理危机
企业为了提升整体竞争力，我们可以看到有很多的企业购并正在进行中。但是由於购并本身在商场上，一般属於最高机密，仅由公司最高层级的核心人员知道，最後只有在签约或因为股票上市上柜公司，依法需事先宣布的情形下，才会曝光。但是我们必须遗憾的说，企业在购并的前置作业或善後处理过程中并不重视人力资源管理、劳资关系管理。因此，往往发生很多的危机，造成整体购并事件最大的败笔，明显降低购并所预期的效益，甚至无法顺利完成购并。
一般在购并时，因为购并公司，往往抱着较高姿态，强势对待被购并员工，采取控制型沟通方式。同时在购并生效期限的压力下，展开迅速裁员、资遣、降薪、制造出很多危机。其实，不只是被购并公司员工会有危机心态，原购并公司员工，也会因为怕竞争，担心未来工作权是否仍有保障而不安。後果是，员工觉得前途茫茫未卜，到处谣言满天，士气低落。公司则因此发生生产力大减，劳资关系对立，组织气氛恶劣，优秀员工纷纷离职等负面现象。将整个购并所预期的正面效应大打折扣。
我们必须承认台湾企业对於劳资关系的重视程度仍有待加强，此上述的个别事件可以看出，就算新一代的经营之神如台积电董事长张忠谋，也没有在事前妥善准备面对此一因购并後危机处理，最後形成劳资争议，造成公司形象不利影响。而台积电在事後所组成的处理小组，其主要外部成员，也偏於法律专业人员，缺乏劳资关系管理专家协助，以至於沟通、协调情形并不圆满。
我们可以看到企业在整个购并作业过程中，经营者或高阶主管只想到如何创造高获利、高效率，较专注於业务、财务的整合活动，完全忽略最重要的人力资源问题，非常遗憾。
尤其在服务业之间的合并，仍然以高品质人力取胜，因此绝对不能忽视员工的感受。只可惜，一般企业看到的只是股权交换得来利益，往往以为将股票交换的筹码处理妥当，便以为大功告成，忘掉吸引人才、留住人才的重要性。
政府法令引发业界反弹
由於元大证券与京华证券的购并纠纷，形成员工年资疑义及不愿就职的问题。经过劳委会解释做出「事业单位改组或转让，新旧雇主商定留用的劳工，可拒绝留用，并要求雇主依法发给资遣费」的解释令。因为事业改组或转让期间，为免劳工因对未来充满不确定感，影响劳资各自权益，因而赋予被留用劳工「去留决定权」，旧雇主应基於诚信原则给予资遣费，以符合劳基法的精神。但解释令甫出炉，企业界反弹声四起，并向行政院要求翻案。
劳委会认为，一般所称转让，是指事业单位所有资产与设备因移转而消灭原有的法人人格。因此，「转让」有两项认定标准，一是资产设备的「移转」，另一为转让者的法人人格必须「消灭」，证券业的合并应可视为劳基法的「转让」。至於转让过程中，新旧雇主商定留用的劳工如何认定，劳委会强调，所称「商定」是属於劳动契约的商定、或是雇主未来经营需要的概括人力素质和数量的商定，劳基法虽然没有明示，但如果属於劳动契约的商定，如果不经劳工同意、约定劳动契约的延续或缔结，即明显违反民法第四百八十四条「雇用人非经受雇人同意，不得将其劳务请求权让给第三人」的「劳务之专属性」规定。因此，员工可以依照劳基法第十四条第二项第六款终止与雇主契约关系，并依法请求资遣费。
根据了解，世大或德 并入台积电的员工，分红年资、职位薪资、必须重新起契约劳动算，这对已工作数年者并不公平。且员工平均有80％减薪，原业务部、工程部等员工走了一大半，且大多以自愿离职方式离开公司。员工签署「合意离职」协议书後，全数按资遣办法发给资遣费，及发还所认购的股票。其实这是企业以离职代替资遣的方法，对公司形象及员工的面子也较顾得到，在人力资源实务上颇为常见。
危机管理的正确做法
首先，目前我很少见到企业对此类危机在人力资源、劳资关系管理予以规划。笔者曾经在某国际级跨国外商企业，担任劳资关系管理顾问，提供专业意见，我的经验是：
一、成立专属任务小组
由公司内部组织找出专家，配合外部专家组成专属任务小组，定期或不定期针对购并案所产生危机提出解决方案。
二、全面沟通计划
提供沟通的工具及计划持续的进行，以消除不必要的误会及谣言。例如：出版定期周刊，分发给全体员工，内容可能包含：新组织介绍、人事命令、福利薪资规划等。提供专线电话为窗口，由内部公关人员（人力资源部）回答问题。以利新企业本身文化的融合建立。
三、人员规划与安排
任何购并除非另有其他企业可以安排，否则凡是功能性重复的人员，在购并过程中，必须从新安排。如何顺利的移转及安置，将是一件高难度的工作。根据我的经验，必须坚持公平与尊重、裁员是最後手段等原则，如果能够做到让员工对新公司承诺能够信赖，感觉得到公平的待遇，将是最佳安排。
其实，被购并公司也有优秀员工，如何留住他们，除了以高薪厚利满足之外，也应该让高阶主管有叁与决策的机会。制造同舟共济的同理心，才能降低员工的抗拒心。如果公司只是短视近利的一味裁员，对购并後的劳资关系，只有负面效果。个人以为，组织的重新设计调整、员工重新任用，才能让购并後的新企业迅速而顺利走向成功之路。
未来的劳资关系管理机制
我们期待企业能在内部建立起「劳资关系管理」的机制，从平日做起，定时或不定时透过员工与雇主之间互动沟通，来侦测企业内部的劳资关系状况。在取得资讯後，对尚待改善的部分予以强化调整。例如最近，劳委会对申请股票上市上柜的企业，要求定时依照劳动基准法规定举办劳资会议，当做是否核准的要件，其目的便是要求属於公开向大众募集资金的公司，能真正做好劳资关系管理。如果，有特别的状况需要外部支援，可以由企管顾问专业人员加以协助。因为劳资关系问题事涉敏感，企业经营者或人力资源专业人员，均不宜涉入太深，对於未来组织内劳资间感情，仍需要保留一些转寰空间。
以企业购并而言，是否有尊重人力资源、劳资关系专业建议，事先就做好万全准备，提前作沙盘推演及拟定因应对策。以本文所提到的例子，其实如果能事前经过慎密的准备，做好新闻稿、说帖、相关主管事先沟通训练等，相信可以减低企业员工的抗争及公司形象的负面缺点。
企业购并整合其实牵涉的管理、法律问题很多，人力资源政策由於关系到员工既得及期待利益，在购并後较易引发劳资冲突的争议问题。而劳委会的动机应该是为了让购并公司对被购并公司的员工，能善尽沟通协调，并给予协助安排。但是，企业长久以来，不重视人力资源管理、劳资关系、劳动法令专业，仍然活在过去，以为就像以前一样，只要老板一句话，员工就会乖乖听话。因此似乎台湾的企业要加强劳资关系管理了！
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