企业间因外包关系，进而加强合作的趋势日益明显。其实这些关系在本质上，就是联盟和合资。随着电子商务的发展，企业界正快速产生全新的合作模式，不同企业间以各种不同的方式合作，成为取得竞争优势的必然现象。有一点可以肯定的是：在21世纪里，具备创造和维持这种关系的能力，是企业组织成功的必要关键。
企业组织过去必须自己执行多种不同的非核心业务，原因如下：
● 过去某个时期，内部执行的方式——经常由于低劣的供应管理和议价能力，或者缺乏竞争者（垄断或业务限制提升价格）
● 因企业收购（acquisitiOnS）或合并后，未借机审视其生存能力而产生
● 漠视业务运作本质，单纯以规模作为目标（经常因自大所致）。过去法国和日本的银行业者即为典型范例（可能现在仍是如此），将资产规模视为惟一标准，因此，任何增加资产的业务尽纳其中
● 制造厂商本着寻求控制价值链的好意，追求某种程度的垂直整合，也就是说，确保稀有商品的供应，或是由于他们认为可以借助对不同阶段的价值附加来增加利润
● 无视企业的目标和远景，部门主管被允许自行建造版图。一英国银行的非银行服务部门主管，在基础建设范围内，建立了一套完整的业务（包括销售第三者家具文具），直至策略评鉴指出其业务违背银行核心业务时才被迫停止。这项评鉴着重股东利益，因此导致众多服务项目必须外包或终止
因为市场的急速变迁以及日渐增加的运营限制。迫使企业必须重新评估这些业务。越来越多的企业回归核心业务，有些企业甚至进一步缩减业务，由组织控制整体价值链。
举例而言，福特汽车公司与其他大型汽车制造业者，正将其零部件供应体系大量外包，由悬吊系统到座椅无所不包。福特公司保留最后组装的责任，然而，烤漆工厂和车体外壳机具供应商，必须对组装工厂管理部分负责。南非的福特汽车公司（Fold）在1999年，甚至对外宣布全车外包。
企业外包协会3提出企业寻求外包的前十大原因如下：
● 降低和控制运营成本
● 改善企业焦点领域
● 达成世界级绩效表现
● 为其他目的释放内部资源
● 获得无法由内部取得的资源
● 促进重整（Reengineering）
● 处置管理困难／失控的业务
● 取得资本（capital）基金
● 分摊风险
● 获取现金注入
企业在主导之际，对外包模式的态度有所改变。他们将眼光和目标视为一种策略性背景，而且重新评估与他们抵触的运营活动。借此，他们能够彻底缩减规模、在本行业里充分发挥。
某些先前被认定为生意基础的活动可能也包含在内。举例而言，英国银行业的哈利法克斯（Halifax）银行，便将它们的信用卡业务全部外包给EDS，这是最大宗的外包交易之一。
越来越多的企业主管将外包视为重塑企业架构的方式，跳出以往垂直整合的模式，创造出更有弹性、专注核心业务的企业，凭借外包来强化核心业务和改善客户关系。根据英国一个经济家情报单位（Economist Intelligence Unit）最近所做的调查显示，80%的公司列举出"弹性的企业架构"，是未来企业组织成功的关键因素。超过40%的公司相信，在2010年以前，自己的公司将会部分或全面虚拟化，而在创造明日竞争力的调查方面，回函大部分都认为外包模式和合并、并购同等重要。
位于罗德岛的顾问公司华伦公司（Warren Company）所做的另外一个研究更清楚的指出，企业间因外包关系，进而加强合作的趋势日益明显。其实这些关系在本质上，就是联盟和合资。随着电子商务的发展，企业界正快速产生全新的合作模式，不同企业间以各种不同的方式合作，成为取得竞争优势的必然现象。有一点可以肯定的是：在21世纪里，具备创造和维持这种关系的能力，是企业组织成功的必要关键。
