业务外包虽然可以降低成本提升效率，但也牵涉到技术外流与文化无法融合的风险，企业在进行外包项目的分析与评估时，应先做好竞争优势分析再决定投入的程度。
近年来在企业改造之风盛行及撙节成本考量下，面对市场经济的不景气，许多企业纷纷改以买牛奶代替养乳牛的方式，将许多不是经常发生的，或是非关核心竞争能力工作委外办理。而企业之所以愿意积极地将大部份功能与程序外包，主要目的不外乎希望能透过较少的资本支出，以换取较高的报酬率，同时也增加企业对多变环境的应变能力与弹性。简单的说来，企业外包的真谛就是：以小搏大！
企业外包好处vs. 企业外包风险外包带给企业的好处不仅于其可帮企业在短期内降低成本，同时还能替企业带来其它的附加价值如：降低和控制作业成本，节省许多不必要的设备及人员费用；将内部资源用到重要业务，可专心发展核心专长；企业内部缺乏相关的技术及专才；加速企业改造，精简流程组织；节省经理人管理组织的问题；分散投资和研发风险。
虽然外包可以带给企业不少的优点，但为慎重起见，企业在决定业务是否委外时，仍应把外包策略对企业整体运作可能产生的风险考虑进去，进而做出全盘性的考量与分析。一般来说，对企业而言，比较令人担心的外包风险包括：企业可能丧失独特技术；抑制企业创意发展；外包商品质不符要求；企业文化不易融合等等。
为了慎重起见，企业在决定业务是否外包时，应把外包策略对企业整体运作可能产生的好处与风险做个通盘得考量与分析。
企业外包好处短期内降低和控制企业作业成本节省组织管理问题及提升企业效率提供专业技术与专才服务分散投资和研发风险快速响应需求企业外包风险抑制企业创意发展外包商品质不符要求企业文化不易融合规画指引矩阵理论企业在全盘考虑了业务外包的优缺利弊之后，便可进一步引用「竞争力」﹝纵坐标﹞及「执行力」﹝横坐标﹞两个构面来作为判断各作业应否保留在企业内部的依据，引申出「规画指引矩阵理论」﹝参见附图﹞来对企业作业外包与否进行深入的分析，作为决定哪些作业应将之外包；哪些作业则应该紧抱在内部的策略依据。
如下图所示，对企业竞争优势贡献程度的评估通则是半数量化的（「无」到「绝对」）。因此，图中的纵坐标依「成为竞争优势程度来源的可能性」不同而将企业作业分成四个层次：◎关键作业：企业在产品市场中具有不败竞争优势的作业◎新兴作业：有潜力成为不败竞争优势来源的作业◎基础作业：成为一家企业所必须有的作业，无法成为不败竞争优势的主要来源◎一般作业：在产品市场中随手可得，却不可能成为竞争优势的来源
矩阵中的纵坐标按"企业作业成为竞争优势程度来源的可能性与否"分成四个作业层次，再由此四个层次依"相对于竞争对手而言，企业在作业方面执行能力的强弱"在矩阵中演化成十二个象限。兹将双方的关系说明如下：（一）关键作业﹝Key Activities﹞位于第一象限﹝取得能力﹞、第二象限﹝建立优势﹞与第三象限﹝内部化﹞的作业一般都是企业营运的关键作业，也就是攸关企业竞争优势存在与否的作业，因此大都建议被留在企业内部（in-house）紧抱。
当企业发现竞争对手的某项企业能力与作业明显优于自己，同时更是对手竞争优势的主要来源时，企业必须进一步投资以取得这项能力、控制该能力、并将之内部化，使之成为本身企业内主要的竞争优势来源。也就是说企业必须进一步朝向第二象限与第三象限的方向移动。
（二）新兴作业﹝Emerging Activities﹞落在第四象限﹝合伙关系、协同合作﹞、第五象限﹝合伙关系、协同合作、风险分担﹞与第六象限﹝内部化、风险分担﹞中的企业作业我们则称之为新兴作业，对于这样的作业，企业可以透过不同型态的合伙、协同合作或风险分担的关系，取得所需的竞争优势。这些关系可能包括将这些能力内部化的短期、长期、甚至永久保有的行动方案。而评估这些作业是否应该加以内部化的指标，则在于这些作业对于竞争优势取得过程的贡献程度。
因此，在这三个象限当中的企业作业，对于竞争优势取得的潜力与可能性，往往都存在某些程度的不确定性。而一旦不确定的因子解决以后，企业可采行的作业便会向上或向下移动调整，而获得较明确的建议。此外，由于对竞争优势贡献程度不一的缘故，在这三个象限当中的可行决策方案往往因为对竞争优势贡献程度的差异，而有不同的决策建议方案。
（三）基础作业﹝Basic Activities﹞本矩阵中的第七象限﹝外购﹞、第八象限﹝发展第二供应来源、外购﹞与第九象限﹝设立利润中心、考虑出售/外购﹞，即所谓的企业基础作业。对于这种作业，企业可以透过某种程度的外包关系来加以取得。
在企业的基础营运作业当中，往往基于历史因素，有几项是企业较强执行能力较他企业为强的地方，而面对这样的企业与作业，较建议企业保持外包的方式，而不是一味的将之保留在企业内部。然而，一般企业却仍倾向于利用这些优势并从中获利，甚至不排除也为竞争者代工，丝毫不担心这样的作法是否会损及该公司的竞争地位，这将是企业在营运中所会面临及应该深思的隐忧。
（四）一般作业﹝Commodity Activities﹞最后，则是被归类为一般作业的第10象限﹝外购﹞、第11象限﹝退出/外购﹞与第12象限﹝考虑买/卖﹞.对于这些作业，企业从市场中外购将是最好的选择。如果原先企业在这些作业发展过程中建立了强大的竞争优势，现在则应该考虑由这些作业中退出，并从中收割过去投资所能带来的收益。
结束语企业应要先了解自己后，才能去评估别人会对你的外包带来什么价值，千万不要贸贸然地把东西外包出去，而不晓得外包的使命在哪里。而且作业外包后也不代表该项作业在企业内就不存在，或不用被监督及评估，一旦委案企业未尽到监督控管之责而发生外包异常事件，对企业来说都是一种严重的伤害。
哈佛商业评论﹝Harvard Business Review﹞曾报导证实「外包模式」为廿世纪企业最重要的管理概念与经营策略。企业若有效的运用外包策略，不仅可避免组织无限膨胀，更能达到精简少亏、专注专业的目标，也让企业的业务增加灵活性、弹性与代替性，更容易在不景气环境下求生存。
