克里斯琴。萨尔维森有限公司在19世纪50年代建立于苏格兰。当时它的鼻祖——挪威人克里斯琴。萨尔维森离开其兄的船业代理公司，独立创办实业最初于1853年与其他人合作，后来他在1872年以自己的名字命名创办了一家股份制公司。前20年合作期间，这家公司不仅在代理商业领域颇有成就而且在船运业、木材以及煤炭市场都具有举足轻重的影响。该公司也曾试图打入煤油炼制贸易市场，但最终以失败而告终。
19世纪90年代公司开始着手从事捕鲸业。在这前几年它曾是几家挪威捕鲸商在英国的代理机构，并在此行业中看到了发展机会。到世纪之交，该公司已成为几家大型捕鲸公司之一，北极和南极水域都有它的捕鲸船队，而且在南格鲁吉亚设有长期捕鲸站。在两次世界大战期间其船队曾一度扩大规模，但由于第二次世界大战中几乎所有船只都被敌国击沉公司不得不另组船队。
第二次世界大战之后不久，公司便停止了木材、煤炭贸易，接着捕鲸业股市暴跌，当时的政治风暴也影响了这一行业。50年代后期公司不得不放弃捕鲸业，将船队全数售出主要是卖给了日本人，并转移投资方向。20世纪60年代是现代萨尔维森集团形成并迅速向多元化经营发展的时期。
正是在这一多元化过程早期公司开始涉足深海渔业，组建了最早的海上速冻捕鱼船队进行鱼类加工、批发、并建了一座大型冷藏库，供公司在克林斯拜港区的渔业公司专用。
以此为基础萨尔维森打入迅速扩大的冷冻冷藏市场，成为J.塞恩斯伯里和马克思。司班塞等顾客的供应商。然后它开始投资食品加工厂和包装厂，并将业务范围扩大到欧洲和美国。
尽管多元化经营听来合理但具体实施却困难重重。在此过程早期，公司曾由于亏损过重而不得不一度退出深海渔业，大幅度降低鱼类加工量，后来冒险投资新鲜食品批发却又失败。与此同时北海钻油船的经营情况也表明数年之内无利润可获。
20世纪70年代早期公司进一步多样经营化，打入建房市场并迅速扩展，并于1974年地价暴跌之前购买了大片土地，银行在这片地产上积累了大笔债务。此时公司已初具规模并逐渐开始盈利。也是在这一时期，萨尔维森集团收购了一家砖瓦公司然后又进一步扩大，于1985年买下W.H.柯林斯，一家高质量的传统砖块手工制造商，主要经营房屋整修和宏伟建筑的建造。
80年代早中期萨尔维森采取兼并和内部发展双管齐下的方针，建立了海外实业体系，尤其是食品批发业。1981年它兼并了美国曼彻斯特制冷公司，又在欧洲大陆不断扩大经营。同时在英国国内它扩展冷冻冷藏食品批发公司进入相关非食品市场，进行承包批发并出租货仓。1984年萨尔维森的投资组合，又增添了重电力设备（便携式发电机）出租业务和一家生产经营石油污染控制设备的公司，该公司使北海石油业务又进一步扩大。
1985年对于萨尔维森集团意义重大。在此之前，它还只是英国几家最大的私营公司之一。萨尔维森决定这一年的夏季将公司上市。采取这一决策原因之一是由于股东的压力，他们希望自己的股票能形成一定市场；另一原因是证券市场持续看好。这家私营公司共有1000个股份持有人，其中3／4是家族成员，另外1／4包括雇员、社会机构和苏格兰教堂（家族遗赠股份受益人）。股票发行所获增值资金，当时没有用于任何特别商业收购活动，按计划将用于公司自身发展需要。杰拉尔得。艾里特先生，公司创始人的长孙继任董事长： "我们已建立了自己的实业。我们重视内部发展更甚于兼并扩张。"
股票上市非常成功。5.71亿股以每股115便士的价格投放于市场，使公司估价为3.15亿英镑。发行共获溢值金额6600万，其中2140万将直接投资于公司，使公司现金资本绝对富足，并且有足够余力进一步发展投资项目或进行收购活动。巴雷。西莱先生，公司的执行总经理说："我们几乎在所经营的一切商业领域，都看到了美妙发展前景。"现代公司1985／1986～1991年是公司的合并扩展时期。这一时期的特征是战略方向的巧妙转移，经营结构的重组，以及明显战略前景的形成。
早期的捕鲸阶段奠定了现代公司的个性雏形，当时的创业者记住了每一个捕鲸工人及其家属的名字，以努力培养雇员与公司之间的亲密关系，这一点由公司对待雇员的方式和雇佣政策中可有所显示。
到1991年为止公司的经营范围如下；食物与相关非食物产品的温控储藏、加工和批发；便携式内燃动力发电机和变压器；北海钻油与生产；污染控制设备；高质量的饰面砖制造。整个公司共分为三个战略部门：批发部门、制造部门和专业设备出租部门。各个部门都有各自严格的经营结构。
战术与结构令创始人欣慰的是，大多数萨尔维森的营业公司都有共同的特征。它们都是资本密集型公司，技术性不强，一般都从事易于管理的基础商业。几乎所有这些子公司都从事服务性行业，而且只要可能公司一般不投资生产。
尽管公司领导人宣称宁愿直接投资而不愿兼并扩张，但事实上它已形成了以兼并掠夺为战略手段，不断开拓放弃市场并转移战略方向的商业策略。用萨尔维森公司总经理巴雷。西莱在1985年的发言说："我们也曾失败过，比如捕鲸业……但正如诺曼。泰比先生所言，我们应该也已经有了自己的方向和体系，我们已经开始不断地尝试其他商业领域。"
尽管公司早期的一些投资活动确实得到成功，但其他一些投资方案的构思与战略决策的贯彻并不尽人意。克里斯琴。萨尔维森试图开拓建房市场的计划便是一例。一系列错误的决策加上土地价值时升时降给公司留下大笔债务。尽管这种局面只是在80年代初期短暂维持，但在后期英国东南地区房地产市场繁荣之时，公司却因财力不足而坐失良机，最终不得不于1986年变卖分公司放弃建房市场，所得净现金3000万英镑全部投放于现有分公司。
该公司的此一战术由另一实例——在美国的扩张计划中可见一斑。80年代早期，公司兼并了美国西海岸的商业冷藏公司。其后于1985年进一步扩大美国实业，买下了加利福尼亚联合包装公司，该公司经营一家水果包装店以及零售点。为了保证这个投资项目能够盈利，克里斯琴。萨尔维森买下加州联营农场33％的股份，这座农场的部分产品将送往克里斯琴。萨尔维森的包装点。但这并没有给集团带来利润。要想获利需要精心费时的管理和大量的财力投资，而这是不可能的。基于此原因公司于1989年售出在加州的所有经营水果食品的子公司，转而全力建设在美国的输送批发公司。
兼并被视作克里斯琴。萨尔维森公司战术的重要一环，但很多收购方案规模适度，通常实施过程中没有引起公众混乱。据巴雷1988年记载他们更倾向于内部扩张和直接投资政策："我们不做专买大公司的行当，尽管我们有此余力……，但我们重投资甚于兼并，不愿做任何将改变公司风格的事。"
历年来克里斯琴。萨尔维森运用大量资金进行国内投资、改良设备、投资新工厂、建造新仓库、并改革体制、以提高经营效率。由于公司力求地区上的扩张，同时越来越重视为英国和欧洲的零售商提供批发运输的中间运输公司，所以大部分的投资都投放于批发部门。
克里斯琴。萨尔维森集团一直是跨国经营公司。放眼世界是其发展战略的基石，向美国、欧洲大陆以及其他地方扩张对它来说是早有预谋。为了达到这一地区扩张，除了在国内投资之外公司在国外也采取了一系列行动：在法国、比利时、荷兰建立新基地，并向这些新市场延伸其经营模式，灌输运输和销售体系的专业性技术。它采用兼并方式阻止德国进入冷冻销售市场。并坚信："总有一天，涉足整个欧洲市场将给我们带来巨大利益。"公司管理阶层认为，1992年的统一市场必将对食品销售有深刻影响，生产模式将愈来愈标准化，运输业的规章制度也将越来越统一。对于这些可能的趋势，公司认为尽管在许多欧洲市场上克里斯琴。萨尔维森集团将面临强烈的地方竞争，但没有一个竞争者可以覆盖所有市场。萨尔维森的目的是建立商业网络，形成覆盖主要欧共体市场的统一经营模式，而后进军前东盟国家。
到20世纪90年代，所有克里斯琴。萨尔维森集团的实业——除砖瓦制造公司之外——都已是跨国公司。
1989年10月是克里斯琴。萨尔维森集团发展过程中的重要时期。巴雷。萨尔维森多年合作的总经理退休，并由新任命的最高助理克立斯。马司特博士代替。他是约克郡人，早期从事贝壳化学研究，后来在该公司工作多年，最后4年任职前工业维修公司的总经理。接受任命几星期内，马司特开始审核萨尔维森的战术，卖掉阿伯丁的船业代理公司为公司净增资金850万英镑；改革企业管理结构使其更为合理化，将4个分部压缩为3个。同时汇报制度也经过压缩更为精简。新的部门结构类似于一种传统的多级部门组织；马司特还成立8个人的小型执行委员会，专门负责战术管理。这样每个部门都对本部门活动承担更为直接的责任。
马司特对自己在萨尔维森推行的新举措明确解释如下："我坚信要提高我们的盈利，不仅数量，而且质量，关键在于我们要全力投入行动，使自己处于真正的、可付诸实现的、并能持久的竞争优势。然后合理安排企业结构，使各部门界限分明、责任确定、使员工能在一致同意、相互交流的战略方针下自由发展各个分公司。"
1989-1990年的结构重组，使批发部门的总部由爱丁堡迁到英国内陆，到1991年公司运转趋于灵敏，损益账上开始显示出预计的成本下跌。
公司的传统价值观将不会因马司特引进的新型战略方针而改变，尤其是其谨慎的财务管理和借款政策，换句话说就是如西莱领导时期一样，在马司特的领导下，将继续保持"向支柱商业进行侵略性但有选择性的投资，以得到大笔的现金流转，同时又无须过度借贷"的方针。
马司特为克里斯琴。萨尔维森集团铺设的战略前景并没有转换公司的基本价值取向。他很快便接受了公司的传统价值以及几十年发展起来的企业文化。他承认说："所有公司都有自己的文化，这是为人们所重视并且作为一种财产来捍卫的。我们经营的是一个激烈竞争的世界且必须每年都达到利润增长，因此我们需要一种每个人都能理解接受的战略方针。"
马司特热切希望在克里斯琴。萨尔维森集团内建立起一种明朗的共同文化，他承认这是一桩艰巨的任务。但他在1989年发动的多样化经营，有助于将企业文化引向他所推崇的模式——责任明确，统一控制，同时保持严格的中央财务政策。另外，各部门的经营方针也必须紧随整个集团的全面发展战略。
马司特的方针是，首先要明确整个集团的总体战略方针，并对各部门进行指导，使它们在整体规划下发展。
马司特对公司战略方针提出的理论简单明了："我们既要运用技术管理又要运用市场管理，换句话说我们的管理方式应该灵活可变。企业文化之类的东西非常重要，但这些都仅仅只是基础，这就是我们企业的战术。"
这一观点很快便成为公司后来战术调整的指导原则。公司将这一理论引申为"军令状"，其部分引述如下："我们的战术是以市场调控或技术优势为基础，集中全力于有限的一些行动，这些行动必须保证我们占据明显而持续的竞争优势，我们的投资须促进有机增长，使现金增值，这样我们才有能力向发展中的市场投入高额资金。
……我们的战术旨在保证高额利润不断增长，使股东、雇员以及我们赖以营业的社会获利。"
马司特十分重视人员培训，认为人力资源管理是实现战略目标的重要环节。萨尔维森集团1990～1991年间的培训投资费用达200万英镑。关于人力投资，马司特的观点非常明确："我们花费大笔资金——这是非常英明的——用于培训人员。去年的培训费用翻了一番，这不是因为它使我们感觉良好，而是因为它确实能保证我们在将来立于有利之地。"
人力，特别是对于一家专营服务业的公司来说是成功的关键，就这个角度来说，公司的任务规划书亦从其他角度明确强调了培训投资。
任何一家公司，若涉足于如此广泛的商业领域：砖瓦制造、蔬菜冷藏、动力工厂出租、北海钻油业以及中间批发商业，那么毫无疑问将被划入联合大企业之列，但克里斯琴。萨尔维森对此不置可否，它把自己视作一家技术服务公司，专门投资那些有潜力的市场，以求占领优势。
马司特不同意将自己的公司定义为联合大企业，他说：我不喜欢"联合大企业"这一词儿，在我看来它意指那些专门买卖其他公司的机构——买进一家公司，经营一段时间转手又卖出，这就是汉森。格兰朋以及这类公司做的事儿，对此我毫无数落之意，但我们不干这行。若一家公司不合我们的需求，我们会将其出售，但我们不投机买卖公司。
尽管马司特不这样认为，克里斯琴。萨尔维森集团在很多方面都表现出联合大企业的传统特征——例如资金增殖，高度增长的隶属企业如动力工厂出租业依赖低增长的传统商业，如批发业，提供运转资金。在很多方面，克里斯琴。萨尔维森的经营模式可以说是各种投资活动的相互平衡组合。
最后总而言之马司特认为，在企业经营中有三个关键点：战术、人力和财力。用他的话说就是：大概就是这样，没有坚定有力的战术你注定失败；没有人力士气你也注定失败；而财力相对于人力来说我认为是次要的，因为有了好的人员组织，资金就无须担心。
克里斯琴。萨尔维森实业公司批发部门克里斯琴。萨尔维森的批发业务遍布欧共体的6个国家和美国，公司确定其战略任务如下；我们将为零售商和制造商发展配套售后服务，提供高标准的和约管理和顾客服务，并借此保持我们的竞争优势，这就是我们的目的所在。
根据地理位置，该部门被分为英国、欧洲大陆以及美国三个分部。
英国批发业英国批发公司向国内许多主要的街道零售商提供订约批发，1990年的批发量大约85％是与食物相关的产品。这一年内还与艾思达和塞佛威食品销售集团签定了一些新契约向他们提供货源。将贸易基地向非食品业扩张是该分部的一贯方针。但英国经济的持续衰退以及零售业的相应不景气，阻碍了这一目标的实现。
英国批发分部下属两个分公司塞尔塞和塞尔斯基，向马克思。司班塞零售集团独家供应所有的冷藏冷冻食品，并在北伦敦以及中部地区建起了新仓库，为它们提供衣物以及其他非食品货物。随着约克郡以及英国其他地方的仓库货栈开业，英国批发业的进一步扩张开始有了眉目。
英国的代理批发市场迅速发展并日趋成熟。到1991年只有不到10％的英国批发商还进行非承包租售业。英国的承包批发市场被视作是世界之最为完善，在这一行业内出现了许多大公司——帝贝特。毕力顿、运输发展集团、国家货品公司、以及澳大利亚集团分公司TNT都是行内巨头。
欧洲大陆批发业欧洲大陆批发分部的销售对象既有零售商、也有生产商，在欧洲中部拥有31个分点，分别分布在5个国家。在其中的许多市场上，萨尔维森宣扬运用市场调控，然而20世纪90年代早期，欧洲市场出现了一系列错综复杂的问题，特别是在法国和荷兰，尽管萨尔维森已与犹尼雷集团签定了合同，提供该公司在荷兰的冷冻食品货源。比利时市场财政目标的实现，使这些不良贸易情形得以部分补偿。正是在这一地区的冷冻食品市场上，萨尔维森成功运用了市场调控，也是在这里，他看到了打入非食品市场的希望。到1991年底萨尔维森与法国两家特大超级市场，犹勒玛车超市和卡勒福超市以及玛尔斯集团的宠物食品部签订新合同，这使法国的贸易前景有所好转。另外在法国和荷兰的一些批发点被售出，降低了欧洲冷冻食品储藏量。在西班牙，萨尔维森与两家超级市场集团签订了承包供应合同，同时为了适应货源需求，在塞维尔修建了一些新的设施，这样西班牙批发公司规模虽小但也继续发展。
承包批发业在德国的发展远比萨尔维森预计要缓慢，对于公司来说，这里的市场最难控制。到1990年萨尔维森通过投资兼并，掌握了30％的冷冻食品批发市场份额。其中酒席承办占13％，餐馆21％，送贷上门10％，而传统零售占7％。公司认为有必要使经营管理进一步合理化，德国批发公司的经营方式也需改进。其中原由部分是因为公司必须与德国食品工业的合理化保持一致。现存的7万家零售商店到2000年预计将减少2万家，专家认为大约40％的冷冻食品市场控制在三家大型零售商——艾尔迪、雷贝兰以及顿格拉满手中，而像奥特克里斯琴。萨尔维森，斯格勒和郎基斯。伊格罗等生产商，则分享60％一70％的市场份额。萨尔维森向东发展的战略可能性仍然存在。部分地说，萨尔维森向东部扩展业务正好适应了90年代初期德国主要零售商向东发展而引起的零售市场潜在的变化。这些零售商要想在东部与西部地区一样成功地经营，他们就必须建立起良好充足的货源基础。萨尔维森认为这种趋势对于他们的集团是非常有利的。
美国批发业萨尔维森集团在美国的批发分部分为3个区，跨越9个州。其配套批发的发展战略在美国东海岸取得非常好的效果，与零售商和生产商签订的售货合同源源不断。美国零售业结构正在剧变之中，这恰恰增强了萨尔维森要在美国零售工业领域建立中间商观念的信心，正如他们在英国成功推广的一样。但萨尔维森集团在西海岸的经营状况却问题迭出，那里的冷冻市场一直供过于求，中间商观念又久久不能为公众接受。至于以丹华和圣路易斯为商业中心的中部地区分公司，前景良好并且在1990年和1991年都达到了经营目标。
制造业制造业主要包括三个分部：食品加工、砖瓦制造和石油污染防治装置制造。这些制造公司的经营对象、范围截然不同，但无论其中哪一个在本行业都占据主导地位。
萨尔维森砖瓦制造公司该公司是英国效率最高的砖瓦制造商之一。尽管英国建筑市场持续衰退，造成砖瓦需求量急剧下降，但萨尔维森坚持投资自动化系统和灵活制造系统，这一战略方针使其在英国大市场的地位得到巩固。预测表明1988～1989年的砖瓦需求将有30％的下降，1989～1990年将继续下降12％。然而萨尔维森砖瓦制造公司1989～1990年的砖瓦出口量约达1500万英镑，1990年的贸易额仅下降2％。除了采取大量投资生产的战略方针之外，萨尔维森还对市场营销战术进行改进，使其所占有的英国砖瓦市场份额由3.5％提高到5.5％。市场占有率如此显著的提高，是与现金周转方式和已用资本利润的改善相辅相成的。总之弹性生产和不断革新，为萨尔维森集团在英国砖瓦市场创造了有利竞争优势。
食品加工部门萨尔维森的食品加工部门是英国最大的蔬菜冷冻加工商之一，拥有13个工厂，为东海岸的主要生产地区提供加工服务。它的服务范围包括：冷冻、储藏、色感分类，质量分类以及为超市或其他食品集团包装零售食品。食品市场需求相对稳定——顾客不可能不购买食品，但市场又总是变幻不定，急冻食品和方便食品愈来愈流行，质量与包装设计成为超市促使顾客购买的重要因素。1990年该公司冷冻了8万吨大豆，12万吨绿色蔬菜和块根植物以及大约3.3万吨的鱼类，这类统计数字可略现萨尔维森集团食品加工的经营规模。为了提高经营效率公司不断投资，加强推行配套服务和质量取胜的战术，这一战术对于保持整个部门的市场地位至关重要。萨尔维森集团在这一行业的主要竞争对手之一是阿伯特渔业公司，该公司也向零售商以及公共饮食业提供蔬菜水果包装和批发。
维格玛公司维格玛是萨尔维森集团专门设计制造控制海水或河流石油污染的专用装置公司，如：吸油栅和撇渣器等产品的分公司，在这一行业居于世界领先水平。1989年，阿拉斯加威廉姆王子海湾一艘超大型油船沉没的事件以及1991年的海湾战争引起严重石油污染，这一连串的生态灾害使该公司的业务蒸蒸日上。而意大利海岸、墨西哥海湾等地连续不断的石油污染事故，更意味着该公司的服务不可缺少。1990年萨尔维森又进行了一系列小规模的兼并收购，扩大了维格玛的生产量，并维护了公司在世界石油污染控制装置市场的领先地位。此外除了生产各种设备，维格玛还提供污染控制的培训和咨询服务。
专业设备出租萨尔维森集团的专业设备出租部门拥有两家独立公司：阿基雷科公司和萨尔维森油田工技公司。两家公司都奉行质量和服务第一的原则。
阿基雷科公司阿基雷科公司的业务是向顾客提供流动动力发电机，其顾客群非常广泛，有可能是流行音乐会举办人，也可能是北海钻油平台经营者。许多从该公司租用发电机组的顾客都签订了长期租约或契约。公司在英国、荷兰、新加坡拥有生产设备出租，在美国则有集装温控设备。作为一家国际公司它不仅在欧洲市场上迅速扩展，而且在美国也愈来愈趋向于如此。一系列精心选择——主要是在美国国内的兼并活动，使公司在美国的市场基地得到加强、巩固。美国分公司的经营范围向一些相关商业领域扩展，使核心业务得到巩固，同时也为公司向美国大型体育活动现场直播这一新兴商业领域进军做好了铺垫，另外在新加坡的一次收购，阿基雷科成功打入澳大利亚市场，收购了一家以悉尼和尼卡索为基地的公司。公司将大笔的资金投放于澳大利亚市场，在梅尔堡和贝斯修建了新的仓库设备。到1991年阿基雷科已占领了澳大利亚的主要市场，在每个州都有设备出租。
1991年公司在米尔海姆和柏林投资建起了德国分公司，在安特卫普购买了仓库设备，这些举措加强了公司的地区扩张。事实上公司的真实目的在于向德国东部扩张。公司还在巴塞罗那、塞维尔和毕尔巴鄂开设了新的设备出租。
与其他传统出租公司相比，阿基雷科的竞争优势在于它自己设计产品，并尽量使自己的设备装置适应国际出租市场的需求。阿基雷科的战术是通过技术调控，系列设备多样化以及将顾客群定位于世界范围等手段，促使营业额迅速增长。
萨尔维森油田工技公司萨尔维森油田工技部门为整个欧洲的石油天然气工业，无论近海或内陆地区，提供3项高度专业化但又相互关联的服务。
TUBURLAR服务部门从事石油勘探和产油井的线路安装和测试，在这一领域占据了50％的市场份额。
配套服务部门由苏格兰的近海基地向顾客提供专业的钻井部件安装器械。
井下服务公司向油井开采商提供尖端精良的维修系列服务。
该部提供的服务主要针对北欧市场，并且在一定程度上受到保护，不为国际石油价格的涨跌所左右，尽管市场价格对北海的石油经营状况确有影响。
展望前景最后，让我们以萨尔维森总经理对公司股东的报告的一段摘录作为此案例的总述：我们的战术是致力于发展那些能让我们占据可证明的、可测量的，可维持的竞争优势的商业领域。为了达到这一目的我们曾中途放弃了很多业务，转而向其他方面投资，并且在我们三大核心投资项目：批发业、制造业和专业设备出租业内，积极发展那些能够提供大量有利的市场机遇的业务。
