《"持续增长模式"操作方案》，中国第一代战略管理者的操作方案1、中小企业逐渐做大了该怎么控制？GE是样板，它高效地运营着100多个国家的几十种业务，管理着全球34万员工；2、中小企业如何在战略选择上做到"知天、知地、知己、知彼"？战略管理者需要掌握实用的战略规划工具"锡恩4C战略规划模型"；3、中小企业如何摆脱"人管人、累死人"的家族式的管理？战略管理者需要掌握靠制度和流程管人的"锡恩4R业务管理系统"；4、企业间的竞争，说到底是"人"的竞争，战略管理者必须时刻警惕身边危及企业持续经营的三种人。
《"持续增长模式"操作方案》内容包括四大模块： 统一思想，树立榜样的模块1——GE，持续增长的样板：GE的管理机制、方法与工具；GE的战略规划流程；GE的业务管理流程；GE的人力资源管理流程 自助式战略规划的模块2——锡恩4C战略规划工具：C1凝聚人心的工具；C2业务链战略工具；C3核心业务战略；C4核心竞争力战略专供公司管理业务的模块3——锡恩4R业务管理实施方案：R1预算/计划；R2岗位职责；R3业绩跟踪；R4绩效考核帮助基层员工过基本商业底线的模块4-在公司持续经营过程中、以及员工职业化过程中需要警惕出现的三种人如果远景核心价值观与战略目标和业务链、核心业务、核心竞争能力不匹配，那么持续发展是不可能的。
如果三层业务链不纳入平衡管理的轨道，那么持续的繁荣也将不可能。这一结论需要解释一下，我们说过三层业务链的挑战是对人的挑战。问题不是出在钱上，面是出在人上。首钢有钱就可以做软件，但如果你用钢铁文化去做，这种文化就可能无法包容软件人员的创新能力。三层的业务链纳入平衡管理，实际上是文化的创新性包容问题。
如果不集中力量在核心业务上形成比较竞争优势，而是到处出击，那么企业将面临资金链压力导致的崩盘危机。
如果核心业务不能从三维（产品、地域、客户）获得比较竞争优势，那么企业将面临对手攻击导致的衰亡危机。
如果业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将不可能。
如果目前的繁荣不是建立在内在的能力上，那么外在支撑失去之时，就是企业的衰亡之日。
第一模块：战略规划的4C框架第二模块：战略实施的4R框架第三模块：战略规划案例
企业战略管理者、战略制定者
第一模块：持续增长的四大支柱——制定战略规划应遵循的框架与操作模板 凭什么凝聚人心：战略指导思想（1.远景/2.核心价值观/3.战略目标）
不同企业有不同的远景战略，不同的远景战略导致不同的结果凭什么指导业务安排：整合业务链（1.核心业务/2.增长业务/3.种子业务） 中国大部分短命的公司不懂得从战略上控制业务链的平衡从而死于现金流危机凭什么获得比较竞争优势：核心业务（1.价值战略/2.竞争战略）
只有从价值入手的竞争战略才能获得顾客忠诚，才能持续致胜。？
凭什么获得持续竞争优势：核心竞争力（1.核心竞争力的认定与培育/2.基于核心竞争力的战略安排） 技术、品牌、规模、管理都不是核心竞争力第二模块：4R业务管理系统——持续增长的运营平台把一个公司看作一部机器，把公司的所有业务流程用1～12月时间来编排，每个月应该作些什么，到哪个月应该达到什么效果，这就是业务管理系统。建立业务管理系统是把战略从纸面落实到实际行动的唯一手段。 第三模块：著名公司案例详解？
案例1：海尔的4C如何支撑其服务战略，从而整合了中国家电行业？为什么海尔的4C不支撑其国际化战略？？
案例2：联想的4C如何支撑其渠道战略，从而把跨国竞争对手IBM、康柏挤出中国市场？为什么联想最终不敌戴尔？案例3：GE如何实现其多元化战略，并且保持持续增长？
