各位领导、女士们、先生们、大家好！首先请允许我代表三九企业集团想中国经济联合会、中华全国工商业联合会、中国市长协会和中国人民大学联合举办的《创建学习型组织国际论坛》开幕表示热烈的祝贺！祝论坛圆满成功！向当代世界管理大师彼得。圣吉首次来华传经表示热烈的欢迎！应中国经济联合会林宗棠会长的盛情邀请，我今天演讲的题目是《与时俱进，在学习中实现发展战略创新》。
一、引 言
1985年，我带着自己参与研制的"三九胃泰"、"正天丸"、"壮骨关节丸"等3个科研成果和5个年轻人，借款500万元来到深圳笔架山下创建南方药厂。到了1991年10月，总后以南方药厂为核心组建了三九企业集团，至今已整整11年。
目前三九企业集团已经发展成为拥有总资产200亿多元、无形资产81亿多元，以健康产业、金融产业和信息产业为三大支柱产业，以生命健康产业为主营，以制药业为重点，以中药（植物药）为核心，以资本为纽带，综合经营、全面发展的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营、中央企业工委直属的大型企业集团。
17年来，三九企业集团以人才和知识为第一资本，不断适应环境变化，不断学习，在建设学习型组织中不断进行思维创新、管理创新、科技创新，尤其是进行发展战略创新，逐渐形成和不断增强了企业的核心竞争力，实现了与时俱进。江泽民主席深刻指出，创新是一个民族不断发展、一个政党永葆青春不竭的动力。回顾三九集团17年的历史就是一部不断适应环境变化，不断学习，在建设学习型组织中实现发展战略创新，实现与时俱进，逐渐形成和不断增强企业核心竞争力的历史。
二、创业初期的发展战略创新
这一阶段自1985年10月至1991年末，这是南方药厂建设及飞速发展时期。
1、产品战略
当时创办南方药厂时，基于对中国医药市场的分析和对世界医药动态等外界环境的把握，我最终选择了办中药厂，这不仅顺应了人类回归自然的世界潮流，而且可以利用我们在中成药方面的优势，以尽快占领市场。
我又之所以选择三九胃泰作为突破口，首先是因为胃药市场容量大且发展潜力大，胃病在中国是仅次于感冒的"大众性"疾病，发病率高达25%，而当时仅有为数不多的几种胃药。同时，三九胃泰是第一军医大学包括我在内的17位专家历经15年精心研制的科技成果，临床试验证明有效率很高，它是纯中药制剂，功效显著而没有副作用。
有了准确的产品定位，三九胃泰上市后很快就成为家喻户晓的产品，到1993年市场占有率高达58%，占据了中国胃药市场的大半江山，当年被中国名牌协会评为"中国名牌产品".
与此同时，也有许多人建议我们搞其他产品，比如维生素C.八十年代初，国内了解到维生素C生产工艺的变革及国际市场对维生素C的大量需求，所以国内当时上了大量的维生素C项目，到八十年代末期已达到年出口维生素C 8400吨的规模，占全世界维生素C产量的20％多，而且国内仍在上此类项目。
我很快意识到，这种状况很快就会导致维生素C的过度竞争，所以当时没有选择维生素C项目。这个认识是非常准确的，当中国的大型的维生素C项目（如东北制药的维生素C厂）建成之后，世界著名制药企业罗氏公司立即把维生素C的价格降到了原来的几分之一。我国的维生素C项目经历了数年的困难时期。现在来看，维生素C的价格也是比较低的。可以说我们当时的产品战略选择奠定了三九集团以后发展的基础。
2、三高战略
南方药厂于1987年1月正式建成投产，投产后的南方药厂实行"三高"战略，即"高科技、高速度、高效益".这是适应中西药差别，克服中药生产弱点所采取的战略举措。
我是学西药的，非常熟悉西药的生产工艺。中药的剂型主要是丸剂、散剂、膏药、贴剂等，这些药的生产工艺在八十年代初基本上是"大锅煮，小锅熬".这种生产工艺在我国持续了几千年，形成了"前店后厂、手工作坊"式的生产方式，这种方法是经验式的，难以科学定量进行大规模生产。传统工艺生产方式同时造成中药的给药途径也很不方便，另外，传统中药的有效成分提取不足，一般是粗提取；而且相当一部分中药药材在储存过程中因虫蛀或霉变等失去药效或使药效受到损失。
中药产业急需现代化，即用现代的科学和古老神奇的中药理论结合起来，这是我在任一军大南方医院药局主任时的一个理想。我在七十年代研究了中药针剂，试图改变中药给药途径落后、药效比较慢的状况，提高药的疗效。所以，在研究三九胃泰的过程中，选择了冲剂，极大的改善了药的给药途径，提高了疗效。
同时，我亲自设计了国内首创的一套中药自动生产线"NF-A"，集中药的提取、浓缩、干燥的多道工序在一条全封闭的管道化流水生产线上，提高了劳动生产率600多倍；同时减少了污染，再通过参数控制来提高产品质量，克服了传统中药质量不稳定的缺点，使三九胃泰的每一包药都具有同样的成分和疗效。这是我们三九在中药现代化方面进行的最早的探索。这条生产线后来被联合国推荐到国际传统医药大会进行展览，这在当时也是一个非常了不起的创新。
3、规模化销售和名牌战略
我们药品生产出来的最终目的是服务患者、服务于社会。怎样才能实现这个目的呢？只有把产品推向市场，最大限度地推销出去，实现规模化的销售，才能达到目的。
要实现规模化销售，就要把生产要素有效地组合起来。我们实施了"四能机制".当时的国有企业面临的最严峻的问题是"大锅饭"，干多干少一个样，干好干坏一个样。为了保证高效率，怎么办？就是要对国有企业的干部人事制度、劳动用工制度进行改革，我们在企业内部推行党政一肩挑，法人代表总负责制的三九机制，其中实行"四能机制"：干部能上能下、职工能进能出、工资能高能低、机构能立能撤，以适应市场的需求和企业发展的需要。
作为药这种产品来讲，实现规模化的销售要有知识产权的保护。当时我们国家的政策是允许仿制，但仿制者不能有效控制药的质量，再加上社会上的一些不法商贩的假冒伪劣产品，就会对三九胃泰产生损害，进而损害消费者的利益。因此我们就通过注册商标来对三九胃泰等产品进行保护。在实施规模销售的同时，实施名牌战略，通过广告和现代的营销方式把三九胃泰迅速地推向市场。实施知识产权保护和名牌战略，在当时来说都是创新的，也是符合改革开放初期市场经济要求的。
4、"两手抓"战略
创业开始，我就明确指出："要打好两个基础，一个是经济基础，一个是政治基础；搞好两个积累，一个是物质积累，一个是精神积累".这些年来，三九集团始终是"一把手，抓两手；两手抓，双丰收"，物质文明和精神文明都结硕果。
这一时期，南方药厂的组织结构设计已经有了雏形，初步形成了以"四能"为主要内容的三九机制，加强了企业的制度化、规范化建设，培养了一支具有较高素质的职工队伍，并形成了三九胃泰这个名牌产品和"999"知名品牌。这一时期，南方药厂的资产增长迅猛，总资产和净资产分别比建厂初期的500万元增加23倍半和15倍半，为三九集团未来的发展奠定了坚实的基础。
三、九十年代前期的"四化"战略
这一阶段自1991年末至1995年末。这一时期，客观环境有了很大变化，三九的实力也有了很大增强，我们对这些都进行了学习、分析和研究，适时进行了战略调整。当时推行了"四化战略"，即：资本股份化、企业集团化，多元化、国际化经营战略。
1、集团化战略
国家宏观政策发生变化，我们进行了企业集团化战略。1991年末，中央军委出台文件，要求军队企业进行集中归口管理。当时总后在深圳有几十家企业，就以南方药厂为核心，组建了三九企业集团实行归口管理。之所以选择南方药厂为核心，是因为当时国有企业大面积亏损，而此时南方药厂则一直盈利，总后希望以我们南方药厂作为龙头企业带动其他企业的发展。
2、多元化战略
由于市场环境的变化，我们选择了多元化的发展战略。1989年后，国家开始整顿发展过速的市场，大批项目下马，社会购买力急剧下降，市场开始有选择的接受产品，由此整个大的市场环境由卖方市场转向了买方市场；而且从国内外成功企业的发展来看，单一产业的集团较少，多数是多个产业或一业为主多种经营。针对以上的变化和认识，我们当时采取了相应的多元化战略，确立了集团的产业布局。
3、资本股份化战略
在分析了当时我们面临的形势、困难和风险基础上，为了引进外资，壮大企业实力，学习国外先进的管理和技术，促进企业素质的提高，也为进入国际市场打下基础，我们进行了增资扩股。
具体措施是，拿出南方药厂的部分资产，先后与泰国正大集团、美国花旗银行、香港光大等进行合资和融资，共引进外资8000多万美元，成立"三九药业股份有限公司".其中我们投入部分资产占39％，处于相对控股地位。在合资中我们要求三九药业使用"999"商标，并保持法人治理结构的相对稳定性。这样不仅在吸引外资中保住了品牌，而且保持了企业的稳定发展，避免了国有无形资产流失的现象，使三九品牌越做越大。融资之后，我们着手对南方药厂进行了一系列重大改造，共投入几亿人民币建设中药大楼、改造质检中心设备、建成九新药厂、成立三九医药研究院和建设自己的销售网络等等。使南方药厂和三九集团的实力大大增强。
4、国际化战略
为适应产品和市场的拓展，我们在国际化经营方面也进行了系列探索。
当时，三九胃泰通过俄罗斯卫生部批准进入了俄罗斯市场，以"三九胃泰"为代表的三九拳头产品已远销美国、俄罗斯、香港、东南亚等国家和地区，赢得了较好的声誉。
5、资本运营
我们也在这一阶段也开始了以并购为主的资本运营。1991年的时候，"三九胃泰"市场占有率很高，需求量很大，有人主张再建一个南方药厂，按当时的投资需要一个多亿，时间要两年左右，我很清醒，认为再建一个药厂很可能错过市场机会而成为包袱，于是决定抓紧时间，一方面对南方药厂进行技术改造，一方面兼并了惠州中药厂。这不仅使"三九胃泰"满足了市场需求，而且大大降低了产品成本，提高了经济效益。1995年，我们又将债权变股权，收购兼并了医药贸易公司，使我们的销售功能得到强化，同时降低了应收帐款比例，这在当时是解决债务问题的新路子。
在这个过程中，我们进一步完善了三九机制，形成了发展三九集团的主要思路，实现了管理一个企业到管理一个集团和转变和生产经营到集团经营的转变，并开始了资本运营的探索；形成了一批名牌产品，培养了一批明星企业，如有6个产品获全军名牌产品称号，有15家企业年利税超过千万元。与此同时，整个集团1995年的总资产和国有资产分别比1991年增加了4、6倍和13倍，实现了三九集团持续、健康快速地发展。
四、90年代后期的发展战略创新
1、参与国有经济的战略性重组
三九经过创业初期的发展和"四化"战略实施之后，自身的实力得到了很大增强，面对新的环境我们选择了兼并收购、参与国有经济的战略性重组的发展方式。
根据国家鼓励优势企业兼并收购劣势企业，推动国有存量资产的流动和重组，对国有企业实施战略性改组的政策，1995年，我们集团党委提出了进行二次创业、把三九集团建成世界一流企业的目标，为了实现这个目标，我们在总结前几年资本运营经验的基础上，针对市场形势和国有企业大面积亏损的情况，提出把兼并收购、实现低成本扩张作为进行二次创业的战略举措。
这一时期，我们对药业、酒业、食品业的相关企业进行了有组织、有计划、有步骤地兼并收购工作，共有40多家企业，主要是药业企业，雅安三九药业、石家庄三九啤酒等企业就是在这一时期兼并的，还成功收购了宜春工程这个上市公司，使三九精细化工等实现了买壳上市。我们通过兼并收购，一方面盘活了社会国有存量资产，解决了近万名职工的就业问题，既救活了别人也壮大了自己，使三九集团更加适应市场竞争的需要；另一方面，通过实施低成本扩张，把我们三九的无形资产化为有形资产，通过高效率的资本运营不断壮大三九集团的整体实力。
2、防范风险、加强管理的战略举措
就在大家普遍感觉形势很好，上级领导也对我们集团做了全面的肯定，正是在这种形势下，我注意研究了当时墨西哥金融危机的情况，意识到风险的存在，提醒大家要增强风险意识，在1997年4月的集团党委扩大会议上我专门提出要增强风险意识，加强企业管理，提高企业抗风险能力和发展的效益。
后来的环境变化证明我的看法是正确的，是有战略眼光的。从1997年7月开始，亚洲国家出现金融危机，这是发展中国家高速发展后，出现一系列结构问题和体制问题，体制创新不足、缺乏有效监管手段的总爆发。
我及时意识到了这种危机，作出了正确预测，立即开始对我们的发展战略进行调整，采取了一系列措施。包括降低资产负债率，对小、散、差企业进行归并重组等，使我们面对亚洲金融危机时已经有了充分的思想准备和较全面的应对举措。在此之后，我们的兼并果断停止了承债式兼并，兼并都是围绕主业进行，要确保购买有效资产，要能够创造出效益。这样就有效规避了风险，提高了发展的质量和效益。
针对日本、韩国的企业盲目多元化导致资源分散、盲目投资失误，致使在金融危机中破产倒闭的事实，我们进行了研究和分析，提出了突出发展主营业务的方针，采取加快中药现代化、产业化等一系列突出发展主营业务——生命健康产业的战略举措。
在当时的上市计划上，针对亚洲金融危机，我们立即改变了上H股的计划，转上A股，后来事态的发展证明这是非常必须的。国内经济紧缩，物价连续19个月负增长，有些上市公司一年亏损10个亿。
在这种困难的形式下，我们能够顶住亚洲金融危机的冲击和国内经济紧缩的压力，实现集团持续、快速、健康发展是非常不容易的，这里很重要的一点是我们三九能够不断适应环境变化，与时俱进，实现战略的调整和创新，这种自我超越使我们在风云变幻的市场面前站稳了脚跟。这也是我们一贯注重学习和分析环境的生动写照。在这之后，我们更加注重对外界环境变化的分析和战略的研究。在1995年组建由著名专家学者构成的三九重要外脑《战略决策指导委员会》的基础上，又成立了集团规划发展部，重点是加强政策研究和战略管理，研究国际上大企业的成败原因，为我们今后的发展提供借鉴。
3、创建知识型企业集团
1998年12月，按照党中央、国务院关于军队不再从事经商活动的重大决定的要求，三九集团正式与军队脱钩，移交中央管理，进入了一个新的发展时期。
亚洲金融危机的爆发，强烈地冲击了东南亚的经济，并波及到整个世界经济，给世界经济的发展带来了沉重的打击。亚洲金融危机的发生让我们开始深刻地反思在经济发展过程中所存在的问题。通过学习，通过分析和总结，我们认识到：只有依靠科技进步才能提高竞争力，对于企业，就是能够为社会提供高质量、低成本，能满足社会需求的产品。同时，知识经济的出现，正冲击着传统的生产方式和生活方式，进而改变着传统的经济增长方式、世界贸易格局、就业结构和社会分配等社会经济生活的基本方面。
为迎接知识经济的挑战，抵御亚洲金融危机的冲击，在我国经济转型时期，实现集团结构优化和产业升级，在这样的环境背景下，我们在1999年做出了"关于创建知识型企业集团的决定"，把自己的战略转向发展知识型的企业集团，也只有发展知识型的企业集团才能应对外界环境的变化；通过创建知识型企业集团，可以有效解决企业面临的体制、机制和结构问题，从而推动企业的产业升级和制度创新，进而提高企业的竞争力。
五、新世纪："三化"战略
进入新世纪，面对纷纭复杂的医药市场，面对知识经济的挑战，面对入世的挑战，我们提出要落实江总书记"走出去"的发展战略号召，推进中药现代化，实现产业结构的优化升级。具体讲，不仅要加快中药现代化，而且要推进中医产业化，健康服务全球化，把三九尽快建成现代中医药跨国集团。这就是我们三九的"三化"战略，这是我们三九在新世纪适应环境变化，与时俱进，增强核心竞争力的战略举措。
1、当前我们的市场环境发生了重大变化
第一、国际消费者已经形成了一个回归自然的趋势，西药在取得巨大成就的同时它的副作用已经为人们认识。西药本身作为化学合成物，他对人的副作用很长时间才能发现的，包括PPA等，它的副作用是比较明显的。而且是在人体内沉积很多年后才发现的，有些副作用还是无法解决的。另一方面，再就是西药对许多疑难杂症束手无策。西药是头痛医头脚痛医脚，直接对准目标位，这种思路对很多病症是有作用的，但它忽略了人是一个整体，活的肌体，是一个系统，它没有用整体的系统的观点来治疗，而中医药恰恰弥补了西医的缺陷。
今年3月，世界卫生组织WHO第55届大会于日内瓦举行，会上通过了一份题为《2002～2005年世界卫生组织传统医学的战略》的报告，宣布了发展传统医学的全球战略正式启动。这个战略不仅仅从正面提高了传统医学的地位和指明了未来发展方向，更主要的是从侧面证明了中医中药这些传统医药存在的价值和发展的必要。这也是顺应西方国家对天然药物偏爱的潮流和全球传统医学市场快速成长的必要。
第二、国际大的跨国公司的作用越来越突出。大的跨国公司有雄厚的资本，有国际化管理的经验，有人才的优势。它们进入中国市场对中国的制药企业是比较大的威胁。我国有六、七千家的制药企业，规模大都比较小，企业的研发能力比较弱，而且存在市场分割，使得我们的企业受到国外大企业的压力比较大，我国医药行业面临严峻的挑战，到了从计划经济短缺时代到了市场经济相对充分竞争的态势，要求企业由量的扩张向质的提高转变。
第三，加入WTO使医药行业面临比较大的冲击和挑战。加入WTO最突出的一条就是对知识产权的保护得到加强，品种仿制的途径已经走不通了。我们有相当一部分企业没有专利产品，做不大，只能维持一个小规模的水平。另外，国外的大型的医药零售企业，进入中国市场，将会引起中国市场激烈的竞争，而且他们凭借自己的资金、人才、经验的优势，很可能对中国的医药的市场形成巨大的冲击，对中国的医药企业来讲，当前必须抓住机遇，迎接挑战。
2、"三化"战略
我们在分析了当前的情况后认为，如何应付加入WTO的挑战，如何面对国内外的医药市场形势的变化，在这个过程中有效的抓住机遇发展自己呢？很重要一条是发展中药。因为中药的知识产权主要在中国。而西药很多是别人的专利。那么我们做别人没有的，找一个市场能够接受的而别人又没有的产品，我们很可能做得起来。实际上三九的前十几年也是这样做的，三九刚刚诞生时就面对国内很多大的药厂，如华北药厂、东北制药总厂等，那么三九怎么发展起来呢？就是做中药。
我们三九的核心优势正是在于中药领域，中药的国际化潮流使我们的"中医产业化、中药现代化、健康服务全球化"发展战略有了切实支撑和广阔前景；今天的三九也有了很大的变化，集团已转变为以三个上市公司为主体的大型企业集团，拥有总资产200多亿元、无形资产81亿多元，我们有这个实力和信心来实施这个战略。
推进中药现代化是利国利民的大事，那么在中药现代化的问题上，它的用户是谁呢？是中医指导下的患者，因此要推进中药现代化，必须推进中医的现代化和产业化，也就是说，我们的广大的中医师如果不能接受中药现代化的成果的话，你就没有市场。那么谁能接受呢，从目前来看，国外最容易接受，因为国外的中医诊所需要适应国际各方面人的要求，就必须适应他们的生活方式、思维方式。比如需要给药途径快，就把中药饮片变成中药颗粒剂，一冲就可以喝，没有了煎煮的麻烦。国外有许多疑难杂症西医治不了就用中药来治。所以一定要加快中医的产业化和现代化，要开拓国际市场。
同样由于中医中药的个性化服务、辨证施治，随之而来的是发展服务产业、服务贸易，这一部分在国际市场上特别是发达国家市场如美国82％的贸易是服务贸易，是个性化的服务，这是一个巨大的市场。我们一定要在推进中医产业化、中药现代化、健康服务全球化这三个方面来推动我们三九的产业升级和转型。只有这样才能在更高层次上适应国际市场的竞争，才能在国际市场竞争中获得一席之地。因此，我们提出通过5年的时间，把南方药厂建成亚洲最大的植物药企业，在国际上建1000家中医诊所，在国内市场建1万家医药连锁药店，以期整合市场，占领市场。
3、管理年活动
为了保障"三化"战略的顺利和成功，现在，我们三九又按照朱总理《政府工作报告》的要求，结合当前的环境变化和要求，提出开展三年管理年活动。当前社会主义市场经济体制逐步建立和完善，全球一体化进程的加快以及我国顺利加入WTO对企业的管理提出了更高的要求，而我们自身存在的一些结构性问题也必须通过管理创新来很好解决。管理年主要是以结构调整、资源整合为主线，一方面对集团的产业、资本、组织、企业结构进行全方位的战略重构，一方面积极处理亏损企业，实施"抓大扶强"政策，重组集团资源。开展管理年活动，我们正是希望通过重整战略、强化管理，促进"三化"战略的成功实施。
六、结 语
可以确定地说，三九发展战略的创新实际上是在建设学习型组织的过程中实现的。
首先，我们三九发展战略的创新是一个不断地适应环境变化、提出新的目标，不断地超越自我的过程，很多企业在一举成名之后沉溺于已有的成功，不思进取，无视环境变化，结果很快成为昨日黄花。
同时，我们三九发展战略的创新也是对原有思维模式和成功经验的挑战，是一个在原来的成功经验基础上不断地学习、不断地超越和调整的过程。
我们三九的发展战略创新也是在团体学习基础上和系统思考指导下进行的，这些都有助于发展战略创新的正确实施，提高企业的抗风险能力，做到与时俱进。
