每个企业都要依据自己的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地位，来制订竞争 战略。 即使在同一企业中，不同的业务、不同的产品也有不同要求，不可强求一律。因此，企业应 当先确定自己在目标市场上的竞争地位，然后根据自己的市场定位选择适当的营销战 略和策 略。企业在市场中竞争地位有多种分类方法。根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、跟 随或拾遗补缺的作用，可以将企业分为以下四种类型：市场领导者、市场挑战者、市场跟随 者和市场利基者。
（一）市场领导者战略
所谓市场领导者，是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。一般说来，大多数行业 都有一家企业被公认为市场领导者，它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面 处于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。如美国汽车 行业的通用公司、电脑行业的IBM、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等。
这些市场领导者的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。如果它没有获得法定的 特许权，必然会面临着竞争者的无情挑战。因此，企业必须随时保持警惕并采取适当的措施 .一般来说，市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取三种策略 ：一是设法扩大整个市场需求；二是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有 率；三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率。
1.扩大市场需求总量
一般来说，当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于市场领导地位的企业。因 此，市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量：
（1）发掘新的使用者。每一种产品都有吸引顾客的潜力，因为有些顾客或者不知道这种产品 ，或者因为其价格不合适或缺乏某些特点等而不想购买这种产品，这样，企业可以从三个方 面发掘新的使用者。如香水制造商可设法说服不用香水的妇女使用香水（市场渗透策略）；说 服男士使用香水（新市场策略）；或者向其他国家或地区推销香水（地理扩张策略）。
在发掘新使用者方面，一个非常成功的范例是庄臣公司的婴儿洗发精。由于美国60年代以后 出生率下降，婴儿用品市场逐步萎缩，为摆脱困境，庄臣公司决定针对成年人发动一场广告 攻势，向成年人推销婴儿洗发精，取得了良好效果。不久以后，该品牌的婴儿洗发精就成为 整个洗发精市场的领导者。
（2）开辟产品新用途。公司也可通过发现并推广产品的新用途来扩大市场。杜邦公司的尼龙 就是这方面的典范。每当尼龙进入产品生命周期的成熟阶段，杜邦公司就会发现新用途。尼 龙首先是用作降落伞的合成纤维；然后是作女袜的纤维；接着成为男女衬衫的主要原料；再 后又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期 .这一切都归功于该公司为发现新用途而不断进行的研究和开发计划。
同样，顾客也是发现产品新用途的重要来源，例如凡士林刚问世时是作机器润滑油，但在使 用过程中，顾客发现凡士林还有许多新用途，如作润肤脂、药膏和发蜡等。因此，公司必须 要留心注意顾客对本公司产品使用的情况。
（3）扩大产品的使用量。促使使用者增加用量也是扩大需求的一种重要手段。例如牙膏生产 厂家劝说人们每天不仅要早晚刷牙，最好每次饭后也要刷牙，这样就增加了牙膏的使用量。 再如宝洁公司劝告用户，在使用海飞丝洗发精洗发时，每次将使用量增加一倍，效果更佳。
2.保护市场占有率
处于市场领导地位的企业，在努力扩大整个市场规模时，必须注意保护自己 现有的业务，防备竞争者的攻击。例如，可口可乐公司必须对百事可乐公司常备不懈；柯达公司要 防备富士公司的进攻等。
市场领导者如何防御竞争者的进攻呢？最有建设意义的答案是不断创新。领导者不应满足于 现状，必须在产品创新、提高服务水平和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位， 同时，应该在不断提高服务质量的同时，抓住对方的弱点主动出击，此所谓"进攻是最好的 防御".
市场领导者即使不发动进攻，至少也应保护其所有战线，不能有任何疏漏。IBM公司之所以 决定生产个人电脑，其部分原因就是为了防止其他公司乘虚而入、站稳脚跟后发展壮大。堵 塞漏洞要付出很高的代价，但放弃一个产品或细分市场，"机会损失"可能更大。柯达公司 因为35毫米照相机蚀本就放弃了这一市场，但是，日本人却想方设法对这种照相机进行改进 ，使之便于操作，从而迅速取代了价格较低的柯达照相机。由于资源有限，领导者不可能保 持它在整个市场上的所有阵地，因此，它必须善于准确地辨认哪些是值得耗资防守的 阵地， 哪些是可以放弃而不会招致风险的阵地，以便集中使用防御力量。防御策略的目标是要减少 受到攻击的可能性，将攻击转移到威胁较小的地带，并削弱其攻势。具体来说，有六种防御 策略可供市场领导者选择：
（1）阵地防御（Position Defense）。阵地防御就是在现有阵地周围建立防线，这是一种静态 的消极的防御，是防御的基本形式，但是，不能作为唯一的形式。对于营销者来讲，单纯防 守现有的阵地或产品，就会患"营销近视症".当年，亨利·福特便对他的T型车的近视症 付出了沉重的代价，使得年赢利10亿美元的福特公司从顶峰跌到濒临破产的边缘。与此相对 比的是，现在可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规模，但仍然积极 从事多角经营，如打入酒类市场，兼并水果饮料公司，从事塑料和海水淡化设备等工业。总 之，遭受攻击的领导者如果集中全部资源，一味防御，那将是十分愚蠢的。
（2）侧翼防御（Flanking Defense）。侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的阵地外，还应建 立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧 翼，防止对手乘虚而入。例如，70年代美国的汽车公司就是因为没有注意侧翼防御，遭到日 本小型汽车的进攻，失去了大片阵地。
（3）先发防御（Preemptive Defense）。这种更积极的防御策略是在敌方对自己发动进攻之前 ，先发制人抢先攻击。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它 发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使得对手人人自危。
有时，这种以攻为守是着重心理作用，并不一定付诸行动。如市场领导者可发生市场信号，迫使竞争者取消攻击。一家美国大型制药厂是某种药品的领导者，每当它听说一个竞争对手 要建立新厂生产这种药时，就放风说自己正在考虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂，以 此吓退竞争者。
当然，企业如果享有强大市场资产--厂牌忠诚度高、技术领先等，面对对手挑战，可以沉 着应战，不轻易发动进攻。如美国亨氏公司对汉斯公司在番茄酱市场上的进攻，就置之不理 ，结果是后者得不偿失，以败阵告终。
（4）反攻防御（Counteroffensive Defense）。当市场领导遭到对手降价或促销攻势，或改进产品、市场渗透等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻。领导者可选择迎击对方的正面 进攻、迂回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部队等策略。例 如，当美国西北航空公司最有利的航线之一--明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空 公 司降价和促销进攻时，西北航空公司采取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航线的票价降 低，由于这条航线是对方主要收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进攻。
（5）运动防御（Mobile Defense）。运动防御要求领导者不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地，它可以使企业在战略上有较多的回旋余地。市场扩 展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。
①市场扩大化（Market Broadening）。这是企业将其注意力从目前的产品转移到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如，把"石油"公司转变为 "能源"公司就意味着市场范围扩展到石油、煤炭、核能、水利和化学等工业。但是市场扩 大化必须有一个适当的限度，否则就违背了两条基本的军事原则：即目标原则（确定明确可 行的目标）和优势集中原则（集中优势兵力打击敌军薄弱环节）。
②市场多角化（Market Diversification）。这是向彼此不相关连的其他行业扩展，实行多角 化经营。例如，美国雷诺和菲利浦·摩尔斯等烟草公司认识到社会对吸烟的限制正在加 强，而纷纷转入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行业，实行市场多角化经营。 （6）收缩防御（Contraction Defense）。有时，在所有市场阵地上进行全面防御会力不从心， 从而顾此失彼，在这种情况下，最好的行动是实行战略收缩--收缩防御，即放弃某些薄弱 的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。例如，美国西屋电器公司将其电冰箱品种由40 种缩减到30种，占其销售额的85%.
3.提高市场占有率
市场领导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领导地位的一个重要途径。在美国许 多市场上，市场份额提高一个百分点就意味着数千万美元的收益。如咖啡市场份额的一个百 分点就值4 800万美元，而软饮料市场的一个百分点就是12亿美元。美国的一项称为"企 业经营战略对利润的影响"（PIMS）的研究表明，市场占有率是影响投资收益率最重要的变数 之一，市场占有率越高，投资收益率也越大，市场占有率高于40%的企业其平均投资收益率 相当于市场占有率低于10%者的3倍……因此，许多企业以提高市场占有率为目标 .例如，美国通用电器公司要求它的产品在各自市场上都要占据第一或第二位，否则就要撤 退。该公司就曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它们在其中无法取得独占鳌头的 地位。
但是，有些学者对该项研究提出不同意见。他们在对某些产业的研究中发现，有些企业其市场占有率虽然较低，但其利润率高，它们的特点是产品质量较高，相对其高质量来说价格中等或偏低，产品经营范围狭窄，其中大部分企业都是生产常用的工业部件或原材料，对其产品很少改动。对有些行业的研究结果表明，市场占有率和利润率之间存在着一条V形关系曲线。在V形曲线上，大企业趋于追求占领整个市场，并通过实现规模经济而 获得较高的利润回报率。弱小的竞争者可集中经营某些较窄的业务细分市场，制订专用于该 细分市场的生产、市场营销和配销的策略方针，通过建立专业化竞争优势也能获得较高的利 润率。而在V形曲线底部的中等竞争者，既不能获得规模经济效益，又不能获得专业化竞争 优势，因此利润回报率最低。
那么，以上两种观点如何才能一致呢？PIMS研究结果表明：随着企业在其所服务的市场上 获得的市场占有率超过其竞争者，盈利就会增加。奔驰公司获得高额利润，是因为它在其所 服务的豪华汽车市场上是一个占有率高的公司，尽管它在整个汽车市场上占有率并不是很高 .
不过，公司切不可认为在任何情况下市场占有率的提高都意味着收益率的增长，这还 要取决于 为提高市场占有率所采取的营销策略是什么。有时为提高市场占有率所付出的代价 会高于它所获得的收益，因此，企业在提高市场占有率时应考虑以下三个因素：
第一，引起反垄断诉讼的可能性。许多国家为维护市场竞争，制订有反垄断法，当企业的市 场占有率超过一定限度时，就有可能受到反垄断诉讼和制裁。
第二，经济成本。当市场份额已达到一定水平时，再提高一步的边际成本非常大，甚至得不 偿失。
第三，企业在争夺市场占有率时所采用的营销组合策略。有些营销手段对提高市场占有率很 有效，但却未必能提高利润。只有在下列两种情况下，市场占有率才同收益率成正比：
①单位成本随着市场占有率的提高而下降。福特汽车公司在20年代销售T型车便是采取了这 种策略。
②公司在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。美国学者克 罗斯比（Crosby）认为：质量是免费的，因为质量好的产品可减少废品损失和售后服务的开支 等，这就节约了成本。但是，其产品应投消费者之所好，这样消费者就愿意支付超出成本的高价。
在市场中处于不同地位的企业竞争战略（二）
