（二）市场挑战者战略
在行业中名列第二、三名等次要地位的企业称为亚军公司或者追赶公司。例如汽车行业的福特公司、软饮料行业的百事可乐公司等。这些亚军公司对待当前的竞争情势有两种态度，一 种是向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率，这时他们可称为市场 挑战者；另一种是维持现状，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端，这时他们称为市场 追随者。市场挑战者如果要向市场领导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略 目标和挑战对象，然后再选择适当的进攻策略。
1.明确战略目标和挑战对象
战略目标同进攻对象密切相关，针对不同的对象存在不同的目标。一般说来，挑战者可以选 择以下三种公司作为攻击对象。
（1）攻击市场领导者。这一战略风险很大，但是潜在的收益可能很高。为取得进攻的成功， 挑战者要认真调查研究顾客的需要及其不满之处，这些就是市场领导者的弱点和失误。如美 国米勒啤酒之所以获得成功，就是因为该公司瞄准了那些想喝"低度"啤酒的消费者为开发 重点，而这一市场在以前却被忽视了。此外，通过产品创新，以更好的产品来夺取市场也是 可供选择的策略。例如，施乐公司通过开发出更好的复印技术（用干式复印代替湿式复印）， 成功地从3M公司手中夺去了复印机市场。
（2）攻击与己规模相当者。挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善而发 生危机者作为攻击对象，以夺取它们的市场。
（3）攻击区域性小型企业。对一些地方性小企业中经营不善而发生财务困难者，可作为挑战 的攻击对象。例如，美国几家主要的啤酒公司能成长到目前的规模，就是靠吞并一些小啤酒 公司，蚕食小块市场而得来的。
2.选择进攻策略
在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者要考虑进攻的策略问题。其原则是集中优势兵力 于关键的时刻和地方。总的来说，挑战者可选择以下五种战略：
（1）正面进攻（Frontal Attack）。正面进攻就是集中兵力向对手的主要市场发动攻击，打击 的 目标是敌人的强项而不是弱点。这样，胜负便取决于谁的实力更强，谁的耐力更持久，进攻 者必须在产品、广告、价格等主要方面大大领先对手，方有可能成功。
进攻者如果不采取完全正面的进攻策略，也可采取一种变通形式，最常用的方法是针对竞争 对手实行削价。通过在研究开发方面大量投资，降低生产成本，从而在低价格上向竞争对 手发动进攻，这是持续实行正面进攻策略最可靠的基础之一。日本企业是实践这一策略的典 范。
（2）侧翼进攻（Flanking Attack）。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时也可正 面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛攻，采取"声东击西"的策略。侧翼进 攻可以分为两种：一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手相对薄弱的地区发 动攻击。例如，IBM公司的挑战者就是选择一些被IBM公司忽视的中小城市建立强大的分支机 构，获得了顺利的发展。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找市场领导企业尚未很好满足的细 分市场。例如，德国和日本的汽车生产厂商就是通过发掘一个尚未被美国汽车生产厂商重视 的细分市场，即对节油的小型汽车的需要，而获得极大发展。
侧翼进攻不是指在两个或更多的公司之间浴血奋战来争夺同一市场，而是要在整个市场上更 广泛地满足不同的需求。因此，它最能体现现代市场营销观念，即"发现需求并且满足它们 ".同时，侧翼进攻也是一种最有效和最经济的策略，较正面进攻有更多的成功机会。
（3）围堵进攻（Encirclement Attack）。围堵进攻是一种全方位、大规模的进攻策略，它在几 个战线发动全面攻击，迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御。进攻者可向市场提供竞 争者能供应的一切，甚至比对方还多，使自己提供的产品无法被拒绝。当挑战者拥有优于对 手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，这种策略才能奏效。日本精工表在国际 市场上就是采取这种策略。在美国，它提供了约400个流行款式、2 300种手表，占据了几乎 每个重要钟表商店，通过种类繁多、不断更新的产品和各种吸引消费者的促销手段，精工表 取得了很大成功。
（4）迂回进攻（Bypass Attack）。这是一种最间接的进攻策略，它避开了对手的现有阵地而迂 回进攻。具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多元化经营；二是以现有产品进 入新市场，实现市场多元化；三是通过技术创新和产品开发，以替换现有产品。例如美国高 露洁公司在面对强大的宝洁公司竞争压力下，就采取了这种策略：即加强高露洁公司在海外 的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该 公司不断收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，结果获得了极大成功。
（5）游击进攻（Guerrilla Attack）。游击进攻主要适用于规模较小力量较弱的企业，目的在 于 通过向对方不同地区发动小规模的、间断性的攻击来骚扰对方，使之疲于奔命，最终巩固永 久性据点。游击进攻可采取多种方法，包括有选择的降价，强烈地突袭式的促销行动等。 应 予指出的是，尽管游击进攻可能比正面围堵或侧翼进攻节省开支，但如果要想打倒对手，光 靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。 从以上可以看出，市场挑战者的进攻策略是多样的。一个挑战者不可能同时运用所有这些策 略，但也很难单靠某一种策略取得成功，通常是设计出一套策略组合，通过整体策略来改善 自己的市场地位。
（三）市场跟随者战略
美国市场学学者李维特教授认为，有时产品模仿（Product Imitation）像产品创新（Product Innovation）一样有利。因为一种新产品的开发和商品化要投入大量资金，也就是说，市场 领导者地位的获得是有代价的。而其他厂商仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场领导者 ，但因不必承担新产品创新费用，也可获得很高的利润。
以上说明，并非所有在行业中处于第二位的公司都会向市场领导者挑战。因为这种挑战会遭 到领导者的激烈报复，最后可能无功而返，甚至一败涂地。因此，除非挑战者能够在某些方 面赢得优势--如实现产品重大革新或是配销有重大突破，否则，他们往往宁愿追随领导者 ，而不愿对领导者贸然发动攻击。这种"自觉并存（Conscious Parallelism）"状态在资本 密集且产品同异性高的行业如钢铁、化工等中是很普遍的现象。在这些行业中，产品差异化 的 机会很小，而价格敏感度却很高，很容易爆发价格竞争，最终导致两败俱伤。因此，这些行 业中的企业通常形成一种默契，彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期市场占有率为目标， 以免引起对手的报复。这种效仿领导者为市场提供类似产品的市场跟随战略，使得行业市场 占有率相对稳定。
但是，这不等于说市场跟随者就无策略可言。市场跟随者必须懂得如何维持现有顾客，并争 取一定数量的新顾客；必须设法给自己的目标市场带来某些特有的利益，如地点、服务、融 资等；还必须尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量。跟随并不等于被动挨打，或 是单纯模仿领导者，追随者必须要找到一条不会招致竞争者报复的成长途径。具体来说，跟 随策略可分为以下三类：
（1）紧密跟随（Following Closely）。这指跟随者尽可能地在各个细分市场和营销组合领域仿 效 领导者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上危及领导者的地位，就不会发 生直接冲突。有些跟随者表现为较强的寄生性，因为它们很少刺激市场，总是依赖市场领导 者的市场努力而生存。
（2）有距离的跟随（Following at a Distance）。这指跟随者在目标市场、产品创新、价格水 平和分销渠道等方面都追随领导者，但仍与领导者保持若干差异。这种跟随者易被领导者接 受，同时它也可以通过兼并同行业中弱小企业而使自己发展壮大。
（3）有选择的跟随（Following Selectively）。这指跟随者在某些方面紧随领导者，而在另一 些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目追随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发展自 己的独创性，但同时避免直接竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。
此外，还有一种特殊的跟随者在国际市场上十分猖獗，即"冒牌货".这些产品具有很大的 寄生性，它们的存在对许多国际驰名的大公司是一个巨大的威胁，已成为新的国际公害，因 此必须制订对策，以清除和击退这些"跟随者".
（四）市场利基者战略
几乎每个行业都有些小企业，它们专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。这种有利的市场位置就称为"利基（Niche ）"，而所谓市场利基者，就是指占据这种位置的企业。
有利的市场位置（利基）不仅对于小企业有意义，而且对某些大企业中的较小业务部门也有意 义，它们也常设法寻找一个或多个既安全又有利的利基。一般来说，一个理想的利基具有以 下几个特征：
1.有足够的市场潜量和购买力。
2.市场有发展潜力。
3.对主要竞争者不具有吸引力。
4.企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力。
5.企业已在顾客中建立起良好的信誉，足以对抗竞争者。
那么，一个企业如何取得利基呢？进取利基的主要策略是专业化，公司必须在市场、顾客、 产品或渠道等方面实行专业化：
1.按最终用户专业化，即专门致力于为某类最终用户服务。例如书店可以专门为爱好或研 究文学、经济、法律等的读者服务。
2.按垂直层次专业化，即专门致力于为生产--分销循环周期的某些垂直的层次经营业务 .如制铝厂可专门生产铝锭，铝制品或铝质零部件。
3.按顾客规模专业化，即专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务。许多利基者专门为 大公司忽略的小规模顾客服务。
4.按特定顾客专业化，即只对一个或几个主要客户服务。如美国一些企业专门为西尔斯百 货公司或通用汽车公司供货。
5.按地理区域专业化，即专为国内外某一地区或地点服务。
6.按产品或产品线专业化，即只生产一大类产品，如日本的YKK公司只生产拉链这一类产品 .
7.按客户订单专业化，即专门按客户订单生产预订的产品。
8.按质量与价格专业化，即选择在市场的底部（低质低价）或顶部（高质高价）开展业务。
9.按服务项目专业化，即专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。如美国一家银行 专门承办电话贷款业务，并为客户送款上门。
10.按分销渠道专业化，即专门服务于某一类分销渠道，如生产适用超级市场销售的产品。
市场利基者要承担较大风险，因为利基本身可能会枯竭或受到攻击，因此，在选择市场利基 时，营销者通常选择两个或两个以上的利基，以确保企业的生存和发展。不管怎样，只要营 销者善于经营，小企业也有机会为顾客服务并赢得利润。
