企业集团核心能力是集团整体的资源，它的培育是跨部门、跨企业的战略性行动，必须弄清楚企业的外部环境和内部资源条件，然后确立目标，找出影响企业集团核心能力形成的主要因素，继而制定方案，由集团的领导层组织实施。
1. 影响企业集团核心能力形成的主要因素
企业的发展取决于其内部的五大基本能力维度，因此可以从这几个方面来分析影响企业集团核心能力形成的主要因素。
（1）企业集团的技术体系
企业集团的技术体系是一个由一系列配套的技术专利、技术诀窍、技术装备、技术设施和技术规范组成，包括硬件和软件两个部分，相互联系、协同作用的有机系统。它既包含以技术知识为表现形式的隐性技术资源，也包含以核心产品为表现形式的显性技术资源。企业集团的技术体系是否完善，决定了集团R&D能力、技术垄断能力、产品更新换代的速度以及技术创新、产品创新、工艺创新能力的强弱，从而决定了企业核心技术能力的高低，对企业集团核心能力的形成产生直接影响。核心技术能力是企业集团核心能力的核心。
（2）企业集团的管理体系
管理是在一定的组织环境下所从事的一种智力活动，是共同劳动和社会组织的产物。企业的技术创新活动、企业文化的培育、组织形式的完善与发展都与企业管理直接相关，都是通过管理者的有效管理来实现的。管理专家认为企业创造的财富，一半来自于技术创新，一半来自于管理；而技术创新作用的有效发挥则80%是靠管理实现的。
决定企业集团管理水平高低的是管理体系的完善程度。企业集团的管理体系是通过各种规章制度来体现并对集团的经营、生产、研发和市场活动进行组织、激励、控制的系统，其中制定适宜的规章制度和有效实施是企业管理体系得以良好运转的根本保证。只有有效的管理体系，才能将企业集团的人力、资金、技术、物资、信息等资源有机地组织起来，产生"1+1>2"的整体效应。因此，企业集团完善的管理体系是提高战略管理能力和内部协调沟通能力的基础，也有利于集团核心能力的形成。
（3）企业文化
企业文化通常是指企业管理者所共同拥有的价值观念和经营实践，其核心是企业精神和价值观。它是推动企业经营管理、技术创新和企业发展壮大的思想和精神动力，同时企业也通过利用其自身的价值观来聘用人员、激励和培训员工，使企业内部的经营方式、经营风格和价值观得以维持和延续。
如果企业文化能适应外部环境变化和集团发展需要，就会在集团内形成巨大凝聚力，推动技术创新和集团发展，促进核心能力的形成；反之，则会束缚领导和员工的思想，障碍集团的技术创新和发展，不利于核心能力的形成。
（4）企业集团的组织形式
企业集团组织形式的好坏决定了企业集团运营效率的高低、管理作用的有效发挥，也决定了企业集团内部各成员企业、各部门之间能否相互配合、协调一致，既发挥集团的整体效应，又充分发挥各成员企业的能动作用。
未来的社会是学习的社会，未来的企业是学习型的企业。企业集团要在未来的竞争中取胜，就必须在集团内部创立一种全新的适于学习的组织形式。它能够认识集团所处的环境，适应集团的环境，并能动地作用于集团的环境，以实现企业集团技术的不断创新、管理的有效发挥、企业文化的生成、共同价值观的培育，从而进一步促进企业集团核心能力的形成；反之，陈旧的组织形式不仅降低了企业集团的资源配置效率，而且妨碍了集团核心能力的形成。
（5）员工素质
员工素质的高低，直接影响企业集团核心能力的形成。所谓员工素质既包括员工个人的知识技能水平与结构，而且还包括员工的人文素养。员工知识技能水平越高，企业创新的源泉就越多，员工接受新事物的能力就越强，就越能提高企业集团的自适应能力。员工人文素养越高，则越容易建立有战斗力的团队组织，有利于团队精神的培养，有利于积极向上的企业文化的形成，有利于集团经营效率的提高。
2. 企业集团核心能力的规划
核心能力的战略规划是核心能力从理论走向应用的关键环节。企业接受核心能力概念，对核心能力的建立、提高等有所了解之后，如果想从传统经营管理方式向核心能力管理方式转移，如何把核心能力推向管理实践呢？在对企业现有核心能力进行评价的基础上，对未来需要的核心能力进行规划，以及采取何种途径来消除能力差距，都是至关重要而且必然要涉及的问题。显然，如果有一套实用、可操作的方法来进行核心能力规划，是非常有利的。
因此，各国专家学者对核心能力规划进行了较深入的研究。Kodak公司是较早主动把"战略意图"、"核心能力"等从理论推向实践的公司。Kodak公司管理层1990年开始在内部讨论"战略意图"等概念，并且首先在公司三个主要业务部门，成像产品部、健康产品部与化工产品部实施"战略意图".在初步识别与描述技术核心能力之后，一系列详细描述这些能力的流图就被建立与运用。然后，建立六个小组，由各部门来的300多人组成，以准备详细描述每项能力的报告。这些报告包括：界定技术核心能力，包括描述它在支持"成像技术世界领先"战略意图中的作用；由这些能力支持的一系列核心平台与终端产品；成像技术世界领域，以及对公司所处的位置，进行高标准定位。同时对每个战略性技术领域，公司未来状态与当前状态进行对比、进行技术差距分析，然后对公司要追赶的战略性技术差距排定优先序；确定要实现这个战略构架、技术管理的关键问题。实际上，确定这些报告的过程，就是一个核心能力规划过程。
雅为当（Javidan，1998）提出了核心能力规划八步法，并把它与公司战略规划过程紧密结合。由于核心能力涉及到公司各个部门和单位，所以代表关键职能、所有事业部、重要的跨职能或跨SBU小组的经理们都要参与。在某个公司，参加的经理多达45个，他们被分成多个小组，每组5-6人。为确保高质量的讨论，这些参与者先参加一个概念解释及其应用的学习班，然后才开始讨论八个问题，一个问题为一步。
（1）在我们公司，那些方面做的非常好？因为能力与技术诀窍的集合，它们可以是公司做某件卓越工作的价值链的任何方面。经理们要识别他们公司做得非常好的方面，并且要尽可能细分能力。
（2）识别的技术诀窍是在某职能部门内、事业部内还是横跨整个公司？这个问题有助于经理们了解技术诀窍增加价值所在的层次。因为能力所处层次越高，涉及的范围越广，价值越大。
（3）在前面识别的能力方面，公司是否比竞争者做得好？这个问题让经理们在产业环境内讨论公司的能力。这有两重目的：第一，把能力与竞争优势联系起来。公司某方面做得好，并不一定导致竞争优势。如果许多竞争者在同一件事情上做得好，那么就没有任何竞争优势。第二个目标是迫使决策者考虑外部环境，防止过于封闭。
（4）这些能力有作用吗？这个阶段的问题让参与者来讨论他们先前识别出来能力的市场价值。如果与市场认为有价值的某种特征相关，这种能力是很有意义的。尤其是确定能力与关键购买标准之间的关系。
（5）公司的优势长久吗？从前面四步识别那些带来竞争优势的能力之后，就要确定其持久性，可以从以下几个方面考虑：公司持续投资于相关能力的意愿与能力；竞争对手保持公司竞争优势的能力；产品特性继续成为关键购买特性的程度。
（6）公司所在产业正在发生变化？从这个问题开始采用动态观点，把外部分析与内部分析联系起来。如果运用一种综合的外部环境分析方法，讨论的质量会大大提高。这个环境分析中可以预料到变化，例如政治、技术、人口、经济与社会趋势；产业结构与竞争动态的变化、市场变迁等。
（7）所在产业发生上述这些变化后，公司的能力会怎样？这要回答下面四个子问题：①哪些能力会过时或者不再相关？ ②哪些能力应该被保留和改进？③公司要如何更好地运用现有资源和能力？ ④要形成什么新能力？
（8）从哪里着手？在这个阶段，经理们要把能力分析与战略规划过程全面连接起来。要制订具有时间框架、落实了负责经理或部门的计划：分解或调整那些在未来没有价值的能力；维持和改进识别的资源、维持和改进识别的资源、能力；拓宽被识别的资源、能力的用途；发展或获取需要的新能力。
3. 建立核心能力的一般方法
如何建立新的核心能力或使现有核心能力提高，以获得持续竞争优势是管理理论界和实践界共同关心的一个重要问题。目前，这方面的研究主要集中在组织学习、个人能力转化为组织能力、战略联盟、扩展运用等四个方面。
（1）组织学习：核心能力建立与提高的根本途径。核心能力是组织中的群体学习，特别是如何协调各种不同的生产技能和整合不同的技术流。在某种程度上，组织学习与核心能力是重合的。组织学习是建立与提高核心能力，获得持续竞争优势的根本途径。他们从组织学习的过程，即知识的获取、整理、存贮与应用，来讲述如何通过组织学习提高核心能力。不同的知识获取方法，即在内部开发、外辅内部开发、市场购买、企业合作、企业购并中选择，要求的组织学习过程不一样，为达到提高核心能力的目的，对也管理有不同的要求。 （2）向内聚集：个人能力转化为公司能力。个人能力是由个人或几个人拥有的，当他们离开时，企业集团就失去了这些能力。公司能力包括公司特性、技能、激励以及组织本身，即公司能力是核心能力建立与提高的内部途径。维特希德（Winterscheid，1994）曾详细讲述美国瓦伦公司通过个人能力转化为组织能力而建立电子能力的过程。该公司早在六十年代就已经有了发展电子能力的战略意图，并且采取了一系列行动。公司认为在研究中心发展出技术能力的员工就是"能力载体"，他们是企业专长的基础。一旦在研究开发中心发展的关键人员开发了电子知识，就把他们转移到战略经营单位（事业部），这样就把新型技术知识转移到多人和多个地点。在个人能力向公司能力转化过程中，注意企业集团内部人员使用的词语以及他们使用这些词语的意义，甚至可以通过组织内的关键人员对使用语言进行审计；同时企业集团要形成习惯来收集、组织一些无意的、自发的个人学习。
（3）向外整合：通过建立战略联盟，形成外部网络，是能力建立与提高的一条捷径。例如，在NEC制订计算机与通讯"CQC"战略之后，高层经理认为半导体将是公司最重要的"核心产品".为此，NEC建了很多战略联盟-1987年超过100个，目标是高速度、低成本建立能力。计算机主机领域，最引人注意是与Honeywell和 bull的关系。几乎所有半导体元件领域的合作都是为了获得技术。进入合作后，NEC负责合作的经理都理解联盟的战略意义和内部化合作伙伴技能的目标。NEC的研究主管这样总结七十和八十年代的能力获取："从投资的观点来看，利用国外技术速度快得多、成本低得多。我们没有必要开发新思想". （4）扩展运用：通过"干中学"来提高能力是一条常见的、也是非常重要的途径。这是因为核心能力具有"应用增值性"，即它不但不会因为使用而磨损、消失、反而可能提高。因此，不断运用，扩展应用范围和应用领域，能力会不断提高。在不断扩展运用的过程中，学习与应用机会不断增多，核心能力在运用中得到提高。在扩展运用过程中，组织能力非常关键，它要创造最佳条件来整合从已完成项目中获得的应用专长，这在第三和第四阶段尤为明显。
实际上，能力建立不只是发生在企业集团范围之内。可以通过向其他企业集团学习，以及更好地高标定位而促进能力建立，从而通过运用能力获得规模经济和范围经济。
4. 现有核心能力的创新
创新是企业集团核心能力的本质要求，这既是运用系统理论分析的结果，也是核心能力之所以客观存在的根本。
企业集团核心能力是企业集团系统在一定的外部环境下，系统内各要素协同作用而达到的一种相对稳定的状态。随着系统外部环境的变化和内部各要素的运动，这种稳定状态必然不能够再进一步地维持下去了，这时系统的结构就变成了一种不稳定的结构。接着企业集团为了适应新的外部环境，就会在与外部环境发生物质交换的过程中，整合内部各个要素，从而达到新的稳定状态，形成新的系统结构。企业集团核心能力系统的这种变化过程是企业集团核心能力提升的过程，是由高一级核心能力取代低一级核心能力的过程，因此，也是一个不断创新的过程。
企业集团之所以存在核心能力，是因为企业集团在整合各种资源时，形成了适应外部剧烈的市场竞争环境的，具有价值性、独特性和可创新性的能力。这种能力会随着时间的推移和市场需求特点的变化而不断演化。企业集团只有紧紧围绕市场需求特点的变化进行核心能力的创新，才能保持其作为企业集团竞争优势的来源和基础的地位；否则，当外部环境变化造成核心能力退化的时候，它原有的价值就会降低，就不能再称其为核心能力，也不能再给企业带来稳定的竞争优势。
企业集团核心能力具有阶段性。因为核心能力作为企业集团竞争优势的来源和基础，总是与企业集团的成长阶段相联系的，在不同的发展阶段具有相对不同的核心能力。在企业集团原有核心能力基础之上进行创新，实际上就是对现有的核心能力不断进行评价，并根据内外环境的变化适时调整的过程。这个过程可用图1表示。
图 1 现有核心能力的创新过程
在现有核心能力的创新过程中，最为关键的是根据评价指标对现有的核心能力进行评价，因为对企业集团内部成员来讲，"不识庐山真面目，只缘身在此山中"，难以对本集团的核心能力做出准确的评估；而企业集团外部的专家，又不能对企业集团核心能力进行深入了解，也难做出一针见血的评判。这就需要很好的信息管理能力，一方面尽可能地接受外部的信息，扩大企业集团内部员工的见识；另一方面，要充分地利用"外脑"，从"仁者见仁，智者见智"的意见中，甄别出有益见解。
5. 企业集团核心能力的培育步骤
一般而言，企业集团要培育核心能力，可分三个步骤进行：
（1）明确集团战略意图，对核心能力进行定位
企业集团在全面分析市场未来的发展趋势的基础上，通过权衡自身的条件，从而确定企业的战略目标，即对企业集团拟发展的核心能力进行定位。
（2）建立战略结构
企业集团根据既定的战略意图 ，确定集团内未来一段时期内各种资源的分配原则 ，以便协调管理人员的工作 ，使集团内部各成员企业和各部门之间的关系清晰明了。为此必须打破传统的业务单位之间的界限，由集团领导牵头，设立相应的协作组织、委员会或项目组来平衡协调集团内部资源的分配，必要时可吸收集团外可用资源。
（3）战略实施
企业集团根据既定的战略意图和战略结构，具体组织对核心能力的培育，对培育过程进行适时控制。
新的核心能力培育是一个持久的过程，不可能一蹴而就。它需要根据企业集团内外环境的变化，结合集团长远发展战略，找出潜在的核心能力生长点，进行培育。这个过程可用图2表示。
确定最有发展
潜力的生长点
制定可行方案
选择最优方案
组织实施形成新的核心能力外部环境内部条件企业集团发展战略分析各业务领域，找出潜在核心能力生长点
图2 新的核心能力培育过程
获得新的核心能力的要点是：通过对现有核心能力与企业集团的经营领域分析，寻找出最有市场发展潜力，又符合本集团发展战略，并且本集团在此领域已有一定的竞争优势的领域，如果本集团在人力、物力和财力上都有相应的基础，则可确定为核心能力生长点进行培育。培育前，一定要有可行方案，统一指挥和协调，而不能一哄而上、盲目前进。此外，企业还要多方面地重视现有的核心能力，并将新的核心能力与
有的相互结合起来使用，从而建立和完善核心能力体系，发挥核心能力之间的协同作用，实现企业集团的优势互补和范围经济。
6. 企业集团核心能力的培育措施
针对企业集团核心能力的特性及其形成的主要影响因素，可以考虑采取下列措施，培育企业集团核心能力。
（1）加强学习，注重积累
学习的主体有两个，一是员工个人，二是集团组织，这两个主体都必须在企业集团的发展过程中加强学习。员工个人的学习是员工获取新知识、新技能的重要途径，是提高员工素质的有效方式。在当前的工作环境下，员工所掌握的知识和技能对企业的贡献显得越来越重要。企业员工要适应工作中的竞争，就必须加强学习。对于集团组织，也是一样。因为在当前的市场经济环境下，技术的日新月异，竞争的日益加剧，使得企业集团难以建立固定的目标来设计发展进程。在这种情况下，一个企业集团要生存和发展，要形成核心能力，必须具备不断寻求新的战略对策以及迅速变革的创新能力，而这种能力的获得又必须以企业集团所拥有的学习能力来保障。也就是说，集团组织学习能力是保证企业竞争优势的根本所在，是形成企业集团核心能力的重要因素。
学习的内容包括知识技能、实践经验和隐性知识。理论知识的学习是指通过有计划、有组织地培训和进修来全面、系统地提高企业员工的知识水平，或者通过员工自学以及在工作过程中的专业学习来丰富其知识结构。实践经验需要在实践中通过"干中学"、"用中学"来积累，即在经营过程中学习。企业集团在经营过程中，可以从类似的经营活动中学习。别的集团的优势，要分析其形成的原因，从而审视自己，创造自己的优势；别的集团的教训，也要分析其成因，从而规避风险，以免重蹈覆辙。隐性知识的学习，主要表现为员工之间的相互学习。因为不同方面能力的知识往往会被不同的人所占有，所以可以通过内部交流与学习来扩大员工掌握的知识范围，有利于核心能力作用在集团中的发挥。
（2）加强高素质员工队伍的建设
企业集团核心能力要以高素质的员工队伍为基础。企业集团中的科技人员是技术活动的主体，是新技术、新产品、新工艺的创造者和传播者；管理人员是将新知识、新技术运用于生产，转化为产品和生产力的参与者；而一线工人是新技术、新产品、新工艺的实践者，是一切技术活动和生产活动的参与者，工人的群体技术素质对于技术活动的实施和生产体系的有效运转有着直接的影响。正是由于科技人员、管理人员和一线工人的共同努力，才形成了企业集团核心能力，因此必须加强员工队伍的素质建设。
员工队伍素质的建设可以从以下几个方面入手。第一，招聘新员工时，要注意与集团发展的总体战略相适应，在满足当前需求的同时还要稍微有所超前，以保证适当的人才梯队。第二，有计划地对员工进行培训。培训的方式包括送到外边培训和企业集团内部组织的各种培训，以适应企业集团在管理、技术等方面发展的需要。第三，定期开工作心得交流会，将工作中好的技巧和方法加以推广。交流会的范围可以以部门为主，适当的时候可开一次集团内全体相关人员的大会。第四，领导要重视，要为员工学习创造良好的环境。第五，发展学习型组织。除了强调个人的培训外，更加强团队学习，团队学习能使组织成员超越自我，克服防备心理、有利于员工相互间的沟通与交流，有利于他们对新事物的理解和企业的创新。
（3）构造企业创新文化
所谓企业创新文化是指在一定的社会历史条件下，企业在创新及创新管理活动中所创造和形成的具有本企业特色的创新技术财富以及创新的物质形态的总和，包含创新价值观、创新准则、创新制度和规范、创新的物质文化环境。
要营造企业创新文化，就必须特别注意以下几点：
1）鼓励创新。在形成企业文化的过程中，企业员工在企业领导者的带领下，为企业的发展努力工作。一方面，员工是为了企业的目标，另一方面员工也是为了实现自我价值。要营造创新企业文化，就必须在员工中树立正确的创新价值观。既鼓励员工按自己的设想大胆创新，又要求创新的最终目标是为了企业的发展。创新意味着冒风险。因此，要鼓励员工创新，替他们分担风险。即使创新失败也要给予一定的支持，而不能冷嘲热讽。
2）营造良好的创新环境。核心能力来自于企业员工拥有的技能和知识，员工的能力只有在良好的环境中才能充分发挥。否则，不仅不能积极发挥才智，甚至连现有的才能也不愿奉献。在企业创新文化中，创新价值观是核心，而领导公正廉明、员工融洽和谐的氛围是企业文化的基本要素，良好的企业创新文化一旦形成，其积极氛围可以增强员工的自信心和凝聚力，触发创意并形成创新行动，有利于创新效率的提高和创新成果的取得。
3）领导重视和参与。企业领导应充分评估企业文化在发展核心能力上的作用，意识到培育企业创新文化的紧迫性。把组织文化的设计、核心价值观的确定和传播作为领导责任的一部分，鼓励和倡导全员创新的观念，营造创新的物质文化、制度文化和精神文化。注意采用科学的方式给予创新者满足感，使其继续保持创新的热情。同时，把员工的学习培训纳入企业战略，采用奖励进修、内部研讨、信息共享等方式，使企业成为员工终身学习和提高的学习型组织。
（4）加强集团内部资源的整合
企业集团核心能力是由集团内部不同资源有机联系起来而形成的整体，任何一组分散的技能、专长和竞争力要素都不成为其核心能力。所以，在企业集团通过各种手段得到建立核心能力所需的资源后，如何将这些资源有效整合为核心能力，就成为关键问题。
首先，企业集团内部资源的配置，要以培育核心能力为中心。企业集团内部的优势资源可能属于不同的成员单位，涉及到它们的切身利益，在这些资源的配置过程中，就会出现本位主义，使集团优势资源达不到整合的目的。因此，在配置资源时，要牢固树立"核心能力第一位"的思想，一切围绕着培育核心能力进行运转，以提高资源的整合效应。
其次，企业集团内部资源的整合，要以体现核心能力的市场价值为目的。核心能力是通过产品在市场上的表现来得以最终体现的。这个过程涉及研发、生产、销售等各种资源，对它们的整合，几乎关系到企业集团内部管理各个方面的具体问题。例如，要使企业集团在某个领域的核心技术能力在市场上得以体现，第一，需要企业在该技术领域不断进取和提高，始终保持领先地位，做到这一点又要求企业不仅能给予必要的资金支持，还要建立有效的科研开发激励制度，以保证研究人员充分的研究热情；第二，需要在产品的试制和试销方面对新产品的开法予以支持，并很好地协调科研部门与生产销售部门之间的关系；第三，在产品营销阶段，需要建立营销部门与科研部门之间密切的信息联系，以及时将市场信息反馈到研究部门，便研究开发更好地与市场需求相一致，等等。几乎每一项能力的实现都需要类似的涉及多方面内容的整合工作。因此，要形成企业集团核心能力，就必须加强以实现市场价值为目的的集团内部资源的整合。
（5）完善集团的组织管理体制
一般来讲，企业集团形成的原因不同，其组织管理体制也不一样，但都体现了一个矛盾，即集权与分权之间的矛盾。以母子公司体制的企业集团为例，其组织管理体制体现了母公司与子公司之间集权与分权的和谐程度。母公司与子公司是股东或大股东与企业间的关系，集权来自于股东的权力的集中，有利于资源的配置和整合；分权来自于股东对经营权力的下放，有利于各种优势的发挥。一般而言，母公司作为所有者或大股东要行使作为投资中心、技术开发中心、人事中心和重大决策中心的权力，子公司则是成本中心、经营中心。母公司过度集权，就会统得过死，阻碍子公司积极性和创造性的发挥；相反，母公司过度分权，就会造成管理上的混乱，影响企业集团发展战略和发展规划的实现。
企业集团核心能力的培育，既要发挥集团的整体效应，又要发挥各成员单位的能动性，缺一不可。因此，企业集团必须考虑它形成的历史特点，并结合现状，从实际出发，完善集团的组织管理体制，既发挥企业集团的整体效应，又发挥各成员单位的协同作用，从而促进企业集团核心能力的形成。
（6）注重利用集团外部的资源
在竞争极为激烈的知识经济时代，一个企业要完全依靠内部努力获得所有关键的技术和知识，将日趋困难。如果企业集团的任何资源都要靠自力更生，那无论从开期还是从投入的费用上看，都会面临的很大的市场风险。因此，企业集团在培育核心能力的过程中，要注重利用集团外部的资源。
利用集团外部资源的方式有多种，比如建立知识联盟或收购、兼并等方式。知识联盟是指企业与其他或机构通过结盟的方式，共同创造新的知识和进行知识转移。由于知识产品存在着市场失灵与较高的交易成本，企业所需的战略性技术和知识，尤其是隐性知识，往往存在与组织内部成员的个人技能、信息处理及决策程序之中，难以通过市场或教育获得，而借助联盟这种半内部化的组织形式，能够为隐性知识的转移创造条件。联盟的形式有许多种，如与企业、科研院所、大学结成产学研联盟，成立合资、合作企业，签署共同开发技术协议、交叉许可和技术分享合同，通过公开招标或自由选择成立虚拟企业等等。而通过收购、兼并等方式，可以较快地获取企业急需的优势资源，如知识、诀窍或技能。但不能盲目地进行收购或兼并，而必须与企业集团的发展战略相适应；并且，通过收购或兼并获取的资源，一定要是集团所缺乏的，也是培育核心能力所必需的，否则，这些资源的获得不仅不能促进核心能力的形成，反而会分散集团对正在培育的核心能力的关注，从而阻碍核心能力的形成。
7. 后发成长型企业集团核心能力培育策略
湖北乃至国内大多数企业集团无论在世界还是在国内同行中均属于发展较为落后的，后发展型企业的主要特点有：（1）企业成长时，该行业里已有许多大公司（或跨国公司）；（2）该类企业的核心技术主要是引进的。
在今日的经济全球化条件下，几乎所有后发企业集团都直接或间接面临跨国公司的竞争。这些后发企业集团应该选择哪一的发展战略，才能较快成长壮大呢？有两个方面应先行分析，一是可能选择的战略；二是跨国公司的薄弱点。
按波特的竞争优势理论，企业可获得竞争优势有两种是最基本的，即低成本或差别化。相比之下后者需代价更大，加之后发企业一般不掌握核心技术而难以形成产品差别化。因此。大多数后发企业都会选择低成本战略。关于（同行）跨国公司的弱点主要有：在东道国建立销售网络成本成高、风险大。根据上述因素，后发企业最佳的成长战略选择则是：低成本劳动+规模经济，尽快实现低成本优势，占领国内市场领先地位，争取获得亚核心能力。达到这一目标，就可以在国内市场上与同行的跨国大公司抗衡了，下一步才是争取建立自己的核心能力，向世界级大公司发展。
对于后发企业集团来讲，虽然各企业集团的具体战略不同，但归根到底都是追求规模经济以实现低成本优势。长虹的例子较明显，低代价快速复制生产线形成规模经济，加上内地劳动力成本低，而实现明显的低成本优势。海尔走的是另一种战略途径，即以大规模销售服务，促进大规模生产（含多元化经营），再逐步提高技术水平，这样一种循环发展道路。当然，这里不单是规模经济效益，还有范围经济效益，促成总体成本低。松下道路的精华正在于此。如前所述，在东道国与当地同行相比，跨国公司建设销售网的成本高和风险大而成其薄弱点。当地的后发企业集团从销售服务环节入手，更容易形成优势，进而获得亚核心能力。从规模的角度讲，这种道路是重点发展销售服务的规模经济，以此带动生产和采购的规模经济，从而形成总体的规模经济。无独有偶，中国最大的电脑生产企业联想集团，一再强调其战略"贸——工——技"而非同行们的"技——工——贸"，与海尔的战略路线是相同的。
可以认为，后发企业集团成长的首要战略目标应是获得亚核心能力，在此基础上才可能去发展核心能力。海尔、松下、联想的成长实践，为后发企业集团获得亚核心能力提供了一种很有效的道路与模式。长虹的成长实践为那些有一定技术实力的后发企业集团，提供了一种新的获得亚核心能力的道路。
