在新市场中，先驱者与后来者相比，优势是显而易见的。但如果有经营技巧，有创新意识的话，迟到者也可能后来居上。
进入新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否营利？创新值得吗？静观一段时间，从新市场先驱者那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？
在削减成本的同时，取得尽可能多的利润，当今的策划者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样问题。
研究表明，市场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取得成功。在许多行业中，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施与老手抢夺市场。
占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有防御措施，以及一种强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中取得发展，基本的指导方针应包括：*降价进入当前的市场。新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外一些老手也可采用上述这种方法。
*以占领小市场为目标，改进产品和服务。企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现存市场的一部分为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充手段，也完全依赖于它。
*以新地缘市场为现有产品的目标。随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向海外，寻求更广阔的市场。例如许多生产消费品的公司纷纷注目于中国。很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之类的产品。面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司，诸如Bellsouth，正在向如巴西那样的新市场扩张。
*开拓新销售渠道，以便进入或更好地渗透入现存的市场。全球化并不是唯一的解决方法。有时，为了打入国际市场而冒的风险以及投入的资金可能得不偿失。对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关注，风险就越小、成功也就越容易。这一切能通过营销、广告和包装或转换产品和服务来完成。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
除了选择合适的营销战略外，根据时宜引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如此。因为在高科技领域中，产品寿命短，而且后来者很难迎头赶上，并得到合理的回报。在许多情况中， 第二个进入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即根据时宜引入新产品。
简单说，要成为第一，付出的代价最大。原因有两个：1） 较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金。
2） 必要的市场教育和调试迫使先驱者投入大量资金用于宣传和提高产品质量。后来者就可以坐享先驱者的成果。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公司，诸如Hewlett-Packard公司和3M公司，由于引进革新取得了长足发展；在最近三年中，通过引进新产品，创造了60%的总收入。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或美国以外的其他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。
即使我们考虑到公司的有形资源（如，金融资源）和无形资源（如，品牌）及经营技巧时，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，后来者可能拥有的市场份额除以先驱者的市场份额，大约相当于它除以后来者进入的序数所得的数。因此，如果市场中有两个玩家，第一个会拥有59%的市场份额，而第二个只能拥有41%（即59%的70%）。这一规律已在许多欧洲国家得到证实。在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进入便携式手机行业的公司所占的市场份额为58%，而后来者仅为41.5%.为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先驱者的产品已成为"模子"，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起复印时，总是很自然地想起Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
当然，情况并不总是一成不变的。先驱者不可能老是一帆风顺，而后来者也不会总是前景黯淡。在某些行业和地缘环境中，先驱者也可能轻易失去市场优势。出于下述任何一种原因都可能出现这种情况：1） 地位稳固的先驱者不能满足客户更高层次的需求。
2） 技术革新改变了成本比例。因此，后来者能够以更低的价格提供类似的、乃至更好的服务和产品。
3） 后来者可以带着一种全新的销售方式进入市场。
4） 后来者可能瞄准细分市场，捉住先驱者对整个市场采用统一价格的这一弱点，提出更具竞争力的价格。
在什么情况下，先驱者的优势会削弱呢？消费者对产品的了解不多，先驱者的优势自然无法发挥。当产品日趋复杂化和技术化之时，消费者就很难把握产品特性。例如，七十年代末，可视电话出现的时候，市场基本没什么反应，因为消费者用不着这种产品。同样，在一个产品林立的市场，新产品往往是让客户感到困惑，而不是吸引客户。
不考虑这些问题，后来者应如何克服其固有的市场劣势呢？第一，要彻底改变自己在消费者心目中的印象。这样的定位是通过大刀阔斧地革新产品和促销策略来实现的。例如，Chryler公司通过引进一种新式双门货车——Caravan，改变了人们对迷你货车的传统看法。Ford公司的Windstar车，原本可成为一种时兴的大篷车，但面对Caravan车时，就失去了往日的光茫。当通用汽车公司决定改变它的Oldsmobile车型时，该公司不仅改变了产品设计，而且连广告都重新制作，单单此举就涉及了30多名广告专业人员。
后来者的第二个办法是：发掘创新途径，提高产品测试率。研究表明，先驱者的市场优势来自高品质产品在试用市场的渗透。如果后来者扩大产品试用市场，它的劣势就可以消减。样品试用是一种可行的方式。例如，提供生活消费品给人们试用。在非生活消费品方面，也可采用一些有创意的方法，从展示软件产品到试车均可。
后来者也可以抱着特定的目的来分割市场。一个很能说明问题的例子是：IBM， Compaq 和Dell公司在PC市场的争夺战。最后，后来者也可以把自己定位为推陈出新者，而不要把自己当作先驱者的替代品。
后来者还可以以攻击快速增长的市场（尤其是藉产业大转型之机）获胜。这种转型可能是由管制方式的改变、技术突破导致产品质量的提高、制作过程和送货渠道的突破引起的。另一战略性选择是：深入分析客户需求，瞄准那些既有能力又愿意为他们所需产品及服务支付更高的价钱。
显而易见地，革新者和先驱者常占有优势；而后来者面临的往往是更高的成本和更大的障碍。然而，拥有明确的市场战略以及寻求营销、标价格、定位的最佳结合点则是先驱者或后来者能否取得胜利的决定性因素。最后还需指出，策略必需建立在对市场的充分了解之上；我们可以充分地利用这些策略迎接不同的挑战，把握不同的机遇。
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