大家好！
主持人： 欢迎新浪网友进入新浪聊天室。我们今天的总裁在线请来了明基逐鹿总经理洪宜幸先生，他也是明基集团的副总裁。大家都很了解明基集团，我们先请洪总给大家做一个简单自我介绍，跟新浪网友打一个招呼。
从宏碁到明基：不断挑战新事物
洪宜幸： 大家好，我叫洪宜幸，从台湾过来的，我过去在台湾大概七八年，以后应该是跟大陆很有缘分，我大概93、95年到北京来，北京我是在宏碁集团里面，帮宏碁集团等于开辟江山。95年以后，我到新加坡去，整个宏碁集团亚太的部分。大概是在98年的时候，因为宏碁集团那时候是很不好的情况，我们一而再、再而三改组，我们2003年宏碁集团把外面分公司全部撤回，所以像刚才我们聊天在讲，2000年打道回府。基本上我们这一批对台湾来讲第一批最国际化的专业经理，应该对台湾是一个资产。
后来明基把我们四个人全部找回明基集团去，这四个人负责美国、欧洲、中国跟亚太，我那时候负责亚太部分，明基因为我们四个人。我们大概2001年宏碁正好改组，把整个集团切成三份，明基是其中一个等份。那时候明基已经决定换自己的品牌，当时我们从宏碁过来的四个人在，整个江山还可以稳定下来，所以品牌转换得很好。一直到2003年1月5号，我考虑再换另外一个跑道，就我到大陆，这次负责的业务跟以往不大一样，以往比较偏向硬件的部分，这次比较偏向软件的部分，所以到现在位置应该还好，明基逐鹿也还活得下来。
主持人： 您当年从宏碁打道回府回到台湾以后，是不是也有其它的选择？比如，不到跟宏碁有深厚渊源的明基集团工作？
洪宜幸： 其实这个是宏碁集团难能可贵的地方，宏碁集团有一个很大的资产是企业文化，它企业文化做得很好，宏碁在1990年的时候也有一次在低潮，很多中层以上包括中层以上的干部的都没有人离开。到98年的时候、2000年这也是另外一个宏碁的低潮，这一批人也没有走。像我们从2000年回到台湾的时候，我们脑子里面不会想们到其它公司去：我们回来，公司会来帮我们安排很多东西，此外，集团里面还有很多攻坚的人开拓的空间和企划部，就是对公司有信心。
主持人： 洪总我向您提出一个有挑战性的问题，是不是十几年在宏碁的氛围下工作，以至于缺乏适应另外一种企业文化的能力，是不是缺乏挑战的勇气？
洪宜幸： 这要看具体的，别的集团跟宏碁集团很不一样的地方，第一，宏碁能内部创业。你没有内部创业，你这个公司再怎么厉害，你的员工不可能做一辈子，我同样一个工作，我做一辈子是不可能的事情。如果你是宏碁集团它本身在成长。
第二，在成长过程里能接触很多机会，内部创业跟你在外面创业是一样的，但你不用担心你的财务，不用担心你的资金从哪边里来，公司一定会给你。所以你去看一下，我在台湾7、8年我永远做一件事情，我引进很多美国新技术来，某种程度来讲我对台湾的高科技还是很有贡献，我引入不少东西进台湾。
当年到大陆来的工作，是我第一个人过来，单枪匹马地来。公司认为，大陆是一个很重要的市场，它需要一个很资深的人来去冲锋陷阵，到亚太地区其他地方也是一样，很多都是未开发的一个市场。后来到明基来，我当初带的班子就是五个人，也是从零开始做。现在我到大陆来，当然，明基逐鹿不是新的，我来的时候已经超过一百人左右。
所以回答你的问题，这里面有很重要的地方就是内部创业。这个问题我们再来把它引申另外一件事情，所有的公司永远都会面临到一个问题：怎么样处理人才的成长。公司越来越大，惟一的解决途径就是创新和内部创业。
明基更重视人才管理
主持人：宏碁和明基给大家的印象很深刻，您在宏碁和明基工作有什么不同？
洪宜幸： 这两家公司虽然都是在同一个集团，也正好我都接触过，它们两个真的很不一样，真的很不一样，你真没办法想象同一个集团里面。
主持人： 原来你不知道中间有那么多不一样？
洪宜幸： 我知道不一样，那时候我在宏碁集团，能感觉两家的老总不一样，这是很明显的。但是，当你真正进来了以后，你又发觉到还有一个不一样的地方：明基对HR整个重视的程度出乎你想象以外的不一样。其他企业家对HR认识的程度乘一百万就等于明基对HR的重视程度。
明基的重视在哪？企业文化！他花了不少时间做企业文化。这会对它产生什么好处？整个公司是一个很开放的，是一个很多元化的一个环境，这样形成一个良好的人才机制，对人才不会大意，这就是它今天能成功的原因。
主持人： 你有没有花时间研究一下，李先生为什么这么重视人才？他有跟您进行交流过吗？
洪宜幸： 基本上没有交流过，很多事情他都会在管。我举个例子来讲重视人才的好处。我们现在营业额以台币来算一千两百多亿台币，2008年一定要做七千亿。这个问题就牵扯到很多战略问题，最后就是人的问题，所以你必须花很多时间处理人的问题。
所以这里面不止李先生对企业文化的重视，现在我们负责各家的子公司，相对我们可以在整个企业文化，人才也是相对很大重视，因为我们要成长。
明基逐鹿总经理洪宜幸与新浪网友交流
主持人： 企业文化建设是不是有一些很具体的方法？
洪宜幸： 企业文化建设会有具体的方法。近年国内公司也都在做，多多少少对每家公司有了解，包括新浪网。我对新浪网佩服有加。我发觉到国内企业文化它有一个共同点的地方，刚才所谈到，企业文化可以感受到它的等级很森严。其次，企业文化不够开放，这样相对外面的人要进来，尤其是中高级的要进入公司的话会很辛苦。所以要做企业文化说难也难，说简单也简单，实际是开放，很多事情都可以解决。
主持人： 最主要是领导层。
洪宜幸： 有一个开放的心在那个地方。
领导艺术：无为而治
主持人： 您刚才谈到明基是人才济济这样一个地方，您做领导是不是有压力？
洪宜幸： 压力很大。你想想看，我们举个例子，很多人才老板，那个主管是什么样的，很多人才的老板那个是一个什么样的人？什么样一个风格？这是一个很大的挑战。
主持人： 你是怎么做的呢？
（大笑）
主持人： 问问您的秘密。
洪宜幸： 实际上很简单。应该是这样讲，按照我们过去经验来看，我们把很多管理理念切成三块，我们把这三块叫做人事、人力、人才。所谓人事它基本上讲究我在管理会比较更加事务性的。像工厂比较偏向人事管理，这人事管理，员工是一个很大的成本，当我生意很好我就招一批人进来，当我生意不好我裁一批人出去过不去。我做人力资源管理，就是处理很多事务性的事情，招募、算薪水等等。
另外一部分是属于人力管理，人力在管理是属于效率，他讲究是效率。像以前那家公司，他的管理方式就是效率的管理方式，假如说用人事管理方式处理，会出很大问题。
所以这样情况，他讲究管理：绩效考核、薪酬和岗位分析，这些你要做得很好，还有，你的组织要做得很好。另外一个是我们所讲的人才，人才的管理，他讲究是价值的创造，这一帮人员的素质是很高的人员素质在那里，这种管理方式启用是很重要的事情，因为这批人才是管不得的，讲究我怎么样让他能力提升，我怎么样知识库的管理，最重要是我给他一个舞台，给他一个舞台，以后不要再管他了。给他一个舞台让他充分发挥。
基本上明基现在内部的运作会比较偏向人才这方面的运作，因为它里面有很多人才在那个地方，所以它的企业文化运作，它要运作很深，每一个人有他自己的舞台。
这个又结合刚才我所讲的内部创业，所谓内部创业是什么？就是我给你一个很好的舞台，让你去创业。
软件成长的空间更大
主持人： 从刚才洪总的经历上来看，我们知道洪总是自己本人很善于接受挑战，一直在不停地创新，在接受一些从零做起的事情。您为什么要做软件？因为中国软件业已经很发达了，不算是发达，至少有很多公司在做。感觉中国做软件的公司特别多，明基做软件您怎么有信心来做这样一个事业？
洪宜幸： 我看好中国的软件，因为中国的人才很多，都很聪明，有本钱去做软件。过去，中国的软件都是通用软件，陆续有一部分转到管理软件，管理软件基本上还是从财务软件做上来的。此外是国外的软件进来，国外软件大概已经进中国十年，真正开花结果是最近五年的事情。这里面你可以看一下，在管理软件这个行业来讲，后面的空间还算是蛮大的空间，也就是说这些企业它需要的软件目前市面上不能全部提供，只能提供某一部分，这个里面还有很大空间在那个地方。
第二个我在研究整个中国的市场，中国市场我们来看一下，我们来看整个中国市场核心竞争力的演变，因为我93年、95年是在这个地方，所以我可以知道93年、95年核心竞争力是在像以前我们常常听到一个名字叫个体户，个体户的核心竞争力，我只要有人买我就可以赚钱。有钱了以后有人就去开工厂，那个时候的核心竞争力，这个企业核心竞争力我只要能生产出来，我就可以赚钱。有人赚钱以后，他就开始做集团化，他又做房地产或者其它。他们核心竞争力我怎么样把资本运作和财务运作管理好，你没发觉到很多公司因为资本运作和财务运作管理不好，很多都垮掉了。今天你来看目前在市面上的企业，往后五年和十年以后，他们核心竞争力在哪？花了不少时间研究，最后研究出来他们需要核心竞争力。这两个核心竞争力是工业跟与高科技，这两个竞争力是目前市面上没有的，我就进来了。
目前来讲我们基础我只提供两个软件，一个是供应链软件，第二个是人力资源（HR）管理软件软件。
