挑战服务竞争力：再向虎山行
在提升服务水平打造竞争力和营造竞争优势方面，我们同样可以运用著名竞争战略专家、哈佛大学教授迈克尔。波特的三个通用战略，但是，需要结合服务的特性来加以改造，即服务成本竞争优势、服务差异化优势及服务集中化优势。下面结合实例说明：
第一，服务成本竞争优势。
可以选择的形式有：
（1）通过共同营销降低成本。如大型超市，它主要瞄准那些愿意大量购买、不需要特别包装的商品，而且又能够自己动手做的目标顾客。
（2）把顾客化的服务标准化。如小型会计师事务所，把本来高度顾客化的服务以较低的成本进行专业服务提供。
（3）在服务传递中降低个人因素也是降低成本的有效办法。如自动提款机，因顾客不必与出纳员互动，也降低了银行的交易成本。
（4）降低网络成本。例如联邦快递开发的轮轴式网络，将快递中心设在具有最先进分类技术的孟菲斯市，而每当有新城市加入时，只需要增加一条来回中心点的路线而不是另建网络，这样也降低了网络成本。
（5）服务运作与运作系统分离。如修鞋服务可以分散各地，让顾客方便送鞋及取件，而订单则送到修理中心。
第二，服务差异化优势。
服务差异化可以采用如下这样一些策略。
（1）无形产品有形化。如赠送附有酒店广告的卫浴用品给顾客。
（2）将标准产品进行顾客化定制。如美容院提供个人设计师、果汁吧及放松的环境，以此区别于其它的理发店。
（3）减少视觉风险。如针对顾客缺少汽车修理的知识，服务提供者可以专门安排时间解释问题，无形中将会建立顾客的信赖关系，并让顾客愿意额外付出。
（4）服务员工训练。由于服务主要是人员提供的，如果实施高质量的员工训练计划，则可以促进服务质量提高，建立难以模仿的竞争优势。
（5）高水准的质量管理。服务产品是比较容易的模仿和复制的，相比之下，高水准的质量管理能力不容易复制，因为，高质量的质量管理设计到员工训练、程序管理、技术开发等复杂内容，所以不容易复制。
第三，集中化策略。
以满足顾客的特定需求基础，专门向特定的目标市场提供特定服务。主要包括，市场细分、顾客分类及降低服务绩效标准。一般而言，产品性能改进往往会超出主流消费者的需求，但是普通的主流客户并不需要太高精尖的性能，所以竞争的重点开始转向便利性、定制化、价格和灵活性。依据服务企业的集中化战略实践经验，在价值链的相互依赖环节突破是可资借鉴的策略。一般而言，市场中有竞争优势的商家所提供的产品多数是由许多不同功能整合而成的。在这种情况下，如果通过模块化方式，遵循必要的行业标准，通过专业化方式在价值链水平的个别环节突破，则可以取代整合型的公司，实现获利目标。例如戴尔公司就瞄准了顾客对个人电脑的个性化需求，包括配置、维修、时间反应更快和其它服务等等———这些是制造模式下的大规模生产所难以满足的。如果能够在这些环节上进行专业化服务，则可以显示出更强的竞争力。这是因为提供子系统的供应商通常比那些整合性公司做得更快、更好，而且价格更低。
作者系中山大学管理学院博士后、广东社科院副研究员
