一、两个企业的基本情况：
二、1.A企业基本情况：
该企业处于计划经济体制下，其外部环境稳定，缺乏竞争，企业规模较大，冗员较多，生产效率低下，产品品种单一，新产品的开发滞后，但质量较稳定，企业只负责生产环节组织工作，而不负责销售，其核心竞争力主要在政府计划部门给予的稳定的生产计划定单，生产环节的计划、组织、制造工作的程序化流程及稳定的产品质量上。
2. B企业基本情况：
该企业处于高度竞争的市场环境中，参与全球经济竞争，外部环境极不稳定。企业规模适中，生产效率高，产品品种多样，新产品研发工作超前，质量良好，企业销售面向国际市场，其核心竞争力主要在高水平的研发力量所形成超前的新产品开发上。
三、 两企业的人力资源战略
1. A企业：
该企业劳动人事管理工作强调以"工作"为核心，人对工作具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准则取决于工作特征。这种人力资源战略有其不可避免的局限性：首先，它以"工作"为核心，抑制了人的能动性，不利于工作质量的改进和工作效率的提高；其次，这种人事管理往往注重事务性操作，不利于开发人员潜在能力。人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以"事"为中心，只见"事"，不见"人"，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调"事"的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是"控制人"；把人视为一种成本，当做一种"工具"，注重的是投入、使用和控制。缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。
人力资源部门定位低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，"凭能力上岗、凭贡献取酬"没有得到很好的体现。
2. B企业：
该企业人力资源管理充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。认为人才是一种资源，不仅本身具有价值，而且能够创造使用价值。人力资源开发及管理是以"人"为中心，寻求"人"与"工作"相互适应的契合点，将"人"的发展与企业的发展有机地联系起来。适应新经济时代的程式化人力资源开发与管理解决方案，关键在于根据企业文化、人员、战略等实际情况"建章立制".在制定、完善各种人力资源开发与管理制度、规范时，根据质量管理体系的思想和做法，使本企业的各种人力资源开发与管理制度规范化、程序标准化。人力资源管理模式转移到前台式、动态式、轴心式的人力资源管理模式上。其核心内涵主要包括：人力资源管理业务流程、人力资源管理制度规范、人力资源管理规范图表等。
该企业的人力资源开发与管理的目的和追求是以人为本。即根据人的特点制定、实施各种管理方式，达到以人为本。各种人力资源开发与管理政策、制度的制定者，全面认识员工的特点及其表现，并在其制定的各种制度中予以体现；各种人力资源开发与管理政策、制度的实施者，灵活地、人性化地把握、实践；全体员工，有自由表现自己、不断创新、张扬个性的氛围，同时应该积极地、民主地共同参与企业各种活动的心态和要求。
四、 对两个企业不同战略的解释：
（一） A企业的人力资源战略存在问题的原因：
1. 对人力资源管理的地位认识不足。认为企业生产经营主要做的是生产，对人力资源的管理未能提高到战略性的高度。企业的人力资源管理档案不健全，职工培训计划有形无实，人力资源的激励措施不到位。
2. 对人力资源中人的素质认识不足。有些企业在引入和培养人才时好高鹜远，只重文凭，没有认识到企业的发展关键还是靠对本企业文化认同并有扎实专业技能的人才。
3. 对人力资源管理中的激励机制认识不足。现在仍有许多企业认为给予优秀人才的最好报酬就是奖励证书，或者就是给个什么"官"做。这种激励机制比较陈旧，根本不能够适应现代企业管理的要求。
（二） B企业的人力资源战略较先进的原因
1. 该企业在经营管理中要对人力资源管理进行重新定位。认为人力资本是创造企业价值的主导要素，是企业发展的源泉。人力资源是一种特殊的战略性资源，企业必须从自身发展的战略高度来认识企业中人的问题，并从组织上确立人力资源管理的核心地位。
2. 合理地引入和培养人才，是人力资源管理的重要基础人力资源管理制度体系的构建应该与整个企业组织的战略目标、组织文化、组织机构、员工现状等完全相融。因此，构建任何特定企业的人力资源管理制度体系时，对企业的经营战略目标、组织机构及员工现状等深入分析，以便准确把握，并在人力资源管理制度体系的设计中有效贯彻、实践。明确人力资源管理方向的人力资源规划体系；搭建人力资源管理平台的工作分析与岗位评价体系；实现组织战略目标的绩效考评体系；激活人力资源的直接动力源一一薪酬设计与激励体系；保证优秀人力资源不断供给的人才培育与职业管理体系。随着全球经济市场化、贸易和投资国际化、区域经济合作的步伐加快，人才竞争将愈演愈烈。
由以上例子可见，企业要提高竞争力、拓展国际市场，对人才的渴求也大为增加。一场激烈的人才争夺战已经拉开。企业只有转变观念，树立正确的人力资源管理理念，切实做好人才的引入、培养、使用和维系工作，才能在WTO的赛跑中拥有核心动力，取得竞争主动权。更新观念，树立正确的人力资源管理理念。现代高新企业管理的理论与实践证明：合理的人力资源结构是企业人力资源规划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。合理的人才组合可以使人才个体在总体的引导和激励下释放出最大的能量，从而产生良好的组织效应。一个组织的效能，固然取决于人才分子的特性，更有赖于人才队伍整体结构的合理。结构的残缺，会影响组织机构的正常运转；能量的过剩或不协调会增加摩擦和内耗。合理的人力资源结构，不但可以实现"凑"，即能力的简单相加和集中，造成众志成城的景象，给企业内部的员工和广大用户以足够的信心和力量，更重要的是能够使人才分子各扬其长，互补其短，从量变到质变，产生质的飞跃，诞生一种"核力"，一种超过每个人能力总和的新的合力，迅速赶上和超过竞争对手的实力。这是一项不需要新的投资，仅仅通过整合就能获得的巨大财富！
[1]
