关建字:何享健 管理风格 管理 企业管理 美的
当某电视台对话节目的主持人架好了摄像机，何享健却“临阵逃脱”回了顺德，理由是“讲不好普通话”；当某杂志主编专程飞抵广州，何享健却反悔了，硬是推掉了原本已经答应好了的专访，称“不方便接受采访”。可能没有哪一家企业的老板敢如此“怠慢”媒体。何享健从来认为他个人没有什么好说的，唯有“公司利益高于一切”。
以往关于明星CEO的描述都不能用来对照何享健，与那些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比，何享健不爱抛头露面，对外沉默寡言，性格内向甚至有些羞涩的性格更接近吉姆.柯林斯定义的第五级领导人——“谦卑而又执著，羞涩而又无畏”。
在素来喜爱高调宣传、明星CEO济济一堂的中国家电行业里，何享健和他的一群职业经理人埋首顺德堪称异类。然而正是这个“低调务实、可怕的顺德人”创造了美的40年从20万到570亿的增长奇迹。
与上世纪80年代成长起来的企业家不同的是，何享健早在1968年就开始创业，那是一个根本就不允许有“企业”存在的年代，这意味着何享健创业头10年明白了一个道理：不是依赖资源政策也不是凭借机会主义，而是依赖企业自身的经营能力才能存活下去。
这种顿悟在随后的“激荡三十年”里逐步展现为一种“方向感加驱动力”的大领导力，比如何享健始终坚持以白色家电为主业，在很多诱惑面前说“不”，一口回绝下属提出美的做“手机”的提议，认为美的没有这个“能力”，并且在广西一家大型电力投资签字的最后一刻宣布放弃，因为投资不符合公司相关多元化的战略。
在美的历史上还没有出现过一次重大的战略失误，更没有出现过一次企业“生命垂危”的危机。在太多同行推行激动人心的变革和实行国际大并购，公司业绩如坐过山车般的曲折颠簸下，何享健治下的美的一直保持着持续稳定的增长。
不积跬步，无以至千里。这是何享健认为的企业商道。他常说的话是：“宁愿走慢一两步，不能走错半步”，“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店”。
一位熟悉何享健的教授说：“何享健是骑在虎背上的人，无法不低调和谨慎，他不得不随时注意虎的动向。一旦他以为自己赢了，就很容易会从虎背上抛下来⋯⋯”
最难得的是，何享健何以能够在如此喧嚣和骚动的机会年代，既奉行“美的唯一不变的就是变”，同时又保持“高度的组织警觉”，躲过一个又一个的陷阱？
或者我们可以截取几个关键词来解读何享健的风格。
1997年
正如吉姆.柯林斯所认为的，一个战争的幸存者比任何一本管理书更能教会一家公司走向卓越。1997年，对于何享健而言可能是终身难忘的，这是美的历史上最大的一次危机，其时政府为搭建顺德家电航母，有意让科龙兼并美的，与此同时企业业绩在1996年突破25亿之后大幅下滑到20亿左右。何享健坚决反对被兼并，“我们美的要走自己的路，我们自身要去突破，去改变”。何直面残酷的现实，认为“逆境对美的不仅不是坏事，反而是好事”，正是借助这次危机，他透过事业部改制和分权经营，巧妙地劝退了一部分创业元老，建立了专业化的职业经理人队伍，迅速扭转了经营危机，并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。从1997年开始，何享健基本上就退出了对美的日常经营活动的管理，何享健认为，“只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才来帮你管理。”
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