牛津管理评论()
作为一个逐渐发展壮大中的企业领导人，你是否有这样的经历——每天都好像是上紧了发条的陀螺，从开会、交际应酬到计划、协调、控制、指挥部下工作，恨不得一天有48个小时可以利用。尽管如此，你还觉得不够，总有很多不能让人放心的事，于是在凌晨和深夜，常被急促的电话吵醒，要立即奔赴现场做救火队员。
如果你认为这样才能展现自己独特的领导才华，创造非凡的经营成果，赢得更多追随者，那么王石、刘永行、亨利·保罗森、松下幸之助都认为你错了。
他们深深懂得，一个真正能够获得持续发展的组织，必须依靠群体的力量，而非单靠某个人的强势。
他们发现，领导应当学会适当地弱化自己，培养起一批值得信赖的高级管理者，进行有效授权，尽量做到“弱治”，才能使整个团队充满活力，使组织获得持续发展的动力。
高明的“弱治”有三个要素。
要素一：适当“隐形”
有这样一个形象的比喻：“企业处在幼稚的起步期时，公司呈现出三角形的状态，总经理充当将军角色，发号施令、呼风唤雨，强有力地推动企业朝前发展；当公司趋向成熟，组织就应该变为一个同心圆形体，总经理隐含在这个圆中，成为‘主心骨’，精神上的核心和灵魂，弱化和隐藏了自己，换得组织的强大。”
王石和他领导的万科就是这样的典型。这位以征服名山大川为人生最大乐趣的企业家，甚至被人称作“不务正业”，他自己却这样解释登山运动和企业管理的关系：“万科董事长能出国，进山，一次就是三十天，四十天，除了运动本身，还给了外界一个非常重要的信号，就是万科的休假制度已经规范化，这个企业的管理已经走上了正轨。”
