(也称关键客户、全国客户、全球客户或看家客户)经常被挑选出来并被给予特别关注。企业往往会与签订合同并为他们提供统一的价格和一致的服务，经理负责监督、协调销售人员针对的销售工作。
工作是指那些由交叉功能小组按照一定的程序来开展协作性的活动。企业的可能会由一支交叉功能人员组成的战略性客户管理小组来进行管理，小组成员固定地为一个顾客服务并且经常呆在顾客方便的办公室内。例如，宝洁公司安排了一个战略性的客户管理小组与在阿肯色州本顿维尔沃尔玛总部的工作人员一起工作，宝洁与沃尔玛已经通过合作节约了数百亿美元的资金，而且使自己的毛利大约增加了11%。
如果一家企业有几个甚至多个，它就可能会组建一个管理部门来进行运作。像施乐这样的大企业通常管理着大约250个。除了代表外，施乐还为每个各安排一名“集中执行官”，“集中执行官”与客户公司的主管人员保持着密切的关系。在一个典型的管理部门里，每位经理平均管理着9个，经理们负责向全国销售经理报告工作，全国销售经理向负责营销和销售的副总裁报告工作，该副总裁则负责向首席执行官汇报工作。
1、 管理工作的复杂性
管理工作因各种原因一直处于不断发展之中。兼并、收购使顾客集中度不断提高，少数顾客的销售额占了企业销售额的大部分(20%的的营业额可能占了公司营业额的80%);另外，许多顾客往往集中采购某些商品，而不通过当地单位进行采购，这就给它们带来了更多的向卖方讨价还价的机会，这就使得卖方必须高度重视;再者，随着产品变得越来越复杂，买方组织里会有更多的部门参与采购决策，一般的销售人员可能不具备向进行有效推销所需的权威性或把握能力。
在设计管理方案时，企业可能要面对许多潜在问题，比如：如何挑选?如何对它们进行管理?如何开发、管理和评估经理?如何组建管理机构?当地管理部门应在组织中处于什么样的地位?
2、 选择标准
公司选择的标准通常有以下几个：客户的采购量(特别是对企业高利润产品的采购量);采购的集中性;对服务水准的要求;客户对价格的敏感度;客户是否希望与公司建立长期伙伴关系;等等。
3、 经理的责任和评估标准
经理需要承担许多责任，其主要职责包括：把握合同要点;发展和培养顾客的业务;了解顾客决策流程;识别附加价值机会;提供具有竞争力的情报;销售谈判;协调顾客服务;等等。经理必须动员小组人员(如销售人员、研究与开发人员、制造者等)一起来满足顾客的需求。
经理的典型评估标准是他们在培养客户的业务份额上的效率和年度利润和销售目标的达成情况。
许多企业在把它们最得力的销售人员提升为经理时常常会犯一些错误。实际上，销售人员和经理的工作要求是不同的。关于两种角色的区别，一位优秀的经理如是说：“我不是销售人员，而是客户的‘营销顾问’”。
4、 培养的忠诚度
通常会收到许多以采购数量为基础的有利价值(价格方面的优惠信息)，但是，营销人员不能仅仅依赖这种方式来保持顾客的忠诚度。因为这里总是有某种风险，比如，竞争者会参与竞争或实施报复，企业也可能因为成本增加而被迫提高产品价格，等等。
其实，许多对附加价值的需求远远多于对价格优势的需求。比如，他们欣赏特别的保证条款、电子数据交换、优先发运、预先的信息沟通、顾客定制化的产品及有效的保养、维修和升级服务等。此外，与管理人员、销售代表等价值提供人员保持良好的关系也是激发产生忠诚度的重要因素。
