蓝色的惠普和红色的康柏，怎么看起来都似乎泾渭分明，只有惠普CEO有办法知道如何对两者进行整合。如今惠普与康柏的惊天合并已有两周年，其间遭受的非议难以计数，但是都比不上近日美林证券技术研究分析师史蒂夫·米卢诺维奇(Steven Milunovich)对惠普的重拳一击。6月8日米卢诺维奇和美林证券另一位分析师在一篇分析报告中称，建议惠普拆分为两家公司：打印机公司和计算机公司或者消费者产品公司和高端企业产品公司。在过去的一年里，美林一直是惠普的投行业务顾问，该报告引起全球媒体的关注。
按照以往的惯例，证券业往往对业绩不好的公司提出各种各样的分拆忠告或建议，而惠普在2004年第二财季营收201亿美元(盈利11亿美元)，比去年同期的180亿美元增加12个百分点。为此，惠普CEO卡莉·菲奥瑞纳(Carly Fiorina)非常不服气，认为惠普在2004年仍将保持强劲的增长势头，预计年增长率可达到20%，因此完全没必要分拆惠普。
事实上，笔者的兴趣并不在于米卢诺维奇与卡莉·菲奥瑞纳的口水官司，而在于女CEO提出的部门调整方案与高速增长解决方案，惠普到年末能否达到卡莉的预期，与两项方案的实施密切相关。
看不明白的部门调整
截止到2004年5月，新惠普展现出的魅力并没能感动所有投资者，相反越来越多的人认为，除了规模从年收入的450亿美元增长到700亿美元外，合并后的惠普与合并前并无两样。
首先在产品结构上，新惠普依然是PC业务差强人意，而打印机业务红红火火，这种态势与旧惠普没有本质上的改变。在新惠普的收入组成中，打印机业务占了三分之一强，不过其利润却占所有利润的80%，这意味着惠普除了打印机业务超强之外，其他业务还处于低利润状态。其次在管理层上，以CEO卡莉·菲奥瑞纳领衔的管理梯队在近两年几乎毫无变化，甚至在部门结构上也相差无几。
两年前，惠普高层在合并当天宣布了新惠普的第一次重组的组织结构方案：整个公司一分为四，分为企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)和专业与支持服务集团(HPS)4大相对独立的部门。两年后，惠普第二次重组，PSG 和IPG得以保留，而ESG和HPS成为历史。随着ESG和HPS两个部门的消失，惠普将重新组建两个新的部门CSG(客户解决方案部门)和TSG(技术支持部门)。要知道，惠普在合并之前的结构，与第二次重组方案几乎毫无差别。惠普在两年之后，兜了一个圈子，又回到了起点。卡莉本希望，合并之后的惠普在蓝色的稳重之中透露出红色的活跃：惠普的亲善友好 + 康柏的活力激情 = 惠普的创新。然而在轰轰烈烈的一场世纪大购并之后，惠普并未出现脱胎换骨的变化，难怪米卢诺维奇提出分拆惠普的新计划。
难以实施的增长战略
6月9日卡莉·菲奥瑞纳为了反击米卢诺维奇的诘难，提出了两个指标性的数字以坚定投资者的信心。其一是保证惠普在今后三年每股收益保持每年20%的高增长率；其二是到2004财年底，惠普将增加新收入70亿美元。卡莉为了证实自己的努力，还披露了保持惠普利润增长的三项长期战略：其一，在向供应商争取更低价格的同时，增加直销方式而不是与销售伙伴共享利润；其二，说服和促使用户增加对惠普产品的开支；其三，在现有产品线的基础上逐步向新领域扩张，如数字娱乐、服务中小企业等。
在2003年惠普731亿美元的销售额中，从渠道直接或间接创造的销售收入达到了500亿美元。与之对比，IBM借助渠道产生的收入仅为290亿美元。当时，卡莉还很自豪地宣布，惠普的渠道销售额比IBM高72%，甚至高过IBM、戴尔、EMC和升阳(SUN)的总和。而如今，削减渠道利润成为惠普增加收益的首要手段。戴尔是全球采用直销手段大获成功的IT公司之一，而如今也是惠普最主要的竞争对手。然而不同的公司同样实施直销措施，却是冰火两重天的不同命运。无论是IBM、康柏还是联想都曾经挑战过戴尔的直销霸权，无一例外他们都失败了。对于习惯于依赖渠道的惠普来说，贸然改用直销模式，带来的风险可想而知。实质是，绝大部分公司开始尝试分销+直销的复合销售模式，而对于分销体系较强的厂商来说，实施直销将会减弱分销商在供应链中的地位，进而影响分销商的利润。分销模式向直销模式转变之中，必然会带来激烈的利益冲突，惠普能否迎接这样的剧烈变革，还有待时间的考验。
严格来说，卡莉提出的第二项增长战略是一种含糊的说法，因为并没有提出具体的措施来让用户心甘情愿地掏腰包。惠普现在夹在戴尔和IBM 之间，戴尔以价格取胜，蓝色巨人则为客户提供多样化的产品和服务。在戴尔的紧追猛赶之下，PC和服务器领域正在演绎一场成本大战，而不是技术竞争。原有的技术创新已经很难打动用户，惠普要想赢得用户就必须在价格上具有竞争力，不过低廉的价格往往意味着较低的利润。短短两年的时间，惠普经历了两次重要的重组，每次重组都要接受市场的考验。惠普目前的问题不是合并康柏之后的消化不良问题，而是要明确未来的努力方向，到底是消费类市场，还是企业级市场。卡莉含糊地提出让用户增加开支，其实际可操作性较差。
惠普合并康柏之后，对其PDA等产品重新进行了组合，提出进军数字娱乐领域的新想法。在消费电子市场领域，索尼和三星具有极强的实力，无论是手机、视听设备、PDA还是移动计算，两家公司都牢牢掌控着大部分市场份额。惠普为了能挤进该领域，不惜与微软撕破脸皮，决定与苹果公司合作，推出印有HP商标的iPod，以体现惠普进军数码娱乐的决心。如今，惠普除了PDA产品能进入该产业的前三位，其余数码娱乐产品的影响力微乎其微。要知道，目前PDA的市场还在不断萎缩中，惠普下一步将推出何种消费电子产品，将决定惠普的第三项增长战略的实施力度。在日益成熟的数码相机、数码摄像机、投影机和MP3等领域，惠普必然是一个后来者，因此首先要解决OEM或者复制的问题，当然关键问题是如何复制数码产品更为便宜。
洗心革面何妨分拆？
惠普的上一次分拆可以追溯到1999年，惠普将盈利强劲的医疗部门和测量仪器部门分拆出来，并成立独立的安捷伦公司(Agilent Technolgies)。事实证明，那次分拆成功了，在短短一年多时间内，安捷伦取得了不俗的业绩。2000财年(截至10月31日)，安捷伦业务净收入超过108亿美元，比1999财年增长29%，净收益增加48%。2001年，伴随着网络经济泡沫的破灭，通讯和半导体市场需求急剧下降，安捷伦的订单数较2000年同期下降了41%。然而，安捷伦在2001财年的第二季度依然取得了10%的收益增长。惠普将安捷伦独立之后，自身的品牌形象从原先混乱的业务中脱离出来，外界更加认同惠普是一家专业的电脑公司。之后，惠普更加专注于电脑和打印业务，其业绩与安捷伦一样，获得长足的进步。
历史总是在分分合合中，演绎着不同的故事。历史上公司的拆分无非是两个目的：一是为了打破垄断，当一家公司已经强大到了阻碍行业发展(通过遏制竞争)和损害消费者利益的地步，必须分拆，政府会在这种分拆中扮演重要角色，比如AT&T，分拆后美国的电话费大幅下降；二是为了让公司更加专业并专心致志地开展某项业务，就像IBM砍掉硬盘业务，以及IBM最近要卖掉笔记本工厂长城国际有限公司(IIPC)一样，惠普砍掉医疗、计量仪器业务，都是一种速成的瘦身大法。
法无定则，独立之后的安捷伦从原来占惠普产值17%的部门成长为年产值百亿的大公司，惠普打印部门为何不能成为第二个安捷伦？类似的想法只是率先被米卢诺维奇挑明。2004年之前，惠普打印部门占有全球将近40%的市场份额，并为惠普带来源源不断的利润。而如今，惠普在该领域遭遇越来越激烈的挑战。以戴尔、利盟为核心的战略联盟，对惠普打印机的低端市场构成极大的威胁。而来自日韩的爱普生、佳能和三星在彩色打印机和多功能设备等方面领先于惠普。就在惠普占据有利地位的墨水行业，也出现了不好的苗头，用户已经厌倦了原装墨水以高质量为噱头的高价策略，越来越倾向于购买兼容墨水。
惠普如能将打印业务分拆出来，或许更能焕发青春和活力。不过要想这样做，首先要过铁娘子卡莉·菲奥瑞纳这一关。
