牛津管理评论()报道:
“总公司和分公司的关系如何处理”的问题很有意思，个人认为，这个问题从内容上看其实也是上下级之间如何管理、沟通以及落实的问题，或者说是决策和执行力的问题，这里我想借此试着说说如何做“上级”的问题
上级（总公司）的主要职责：定战略，搭班子、带队伍（柳传志）
战略的制订首先要考虑市场、行业特征、发展趋势以及自身的现状、人员和资金等，这是常识，不赘述；偶想说的是：还要考虑的一个主要问题就是谁来执行？能否执行？这个问题看似简单，其实在实际工作中是非常复杂的事情，既然不可能指望执行者是全才，那么就要就要看其自身所具有的特长、优势是否和战略目标最大程度的相符，有点类似用兵：面对什么样的对手和战役的特点，选择合适的将领。比如强攻，张飞最适合；智取，云长更合适。当然，实际工作中可能没有那么多的“将”可以选择，那就需要事前做好目标的分解，定好相应的奖罚制度——越详细越能准确的描述和评价实现战略目标的过程越好；同时，要有相关的监督评价机制，定期（比如每月）评价，该奖的奖，该罚则罚；
特别要提醒的是：不仅对主责的人员（比如分公司经理）有这样的考核，还要同时责成其据此定出再下级的类似的目标和过程考核办法，以此类推，直至每个员工都对自己的目标、过程要求、得失等了如指掌，那么，离总公司的目标实现就不会是太遥远的了。
越是职位低的，越要少谈战略和原则；多强调具体目标和奖罚办法，多研究可操作性，多进行过程的监控和管理；
上述言论归纳起来可以简称为“四有”：有目标、有措施、有检查、有评价！
一般而言，每个人都有实现自身价值获得成就的愿望，能否把这样的潜能激发出来，显然是管理者特别是高层管理者的责任。从这个层面说，偶觉得下级“跟不上发展”的主要原因在上级，因为你没有或不会要求他，不会帮助他提高个人整体素养，这不是典型的“一害个人，二害集体”吗？：）。“没有无能的兵，只有无能的将”，下级确属不能胜任的，可以替换他；明知他不具备团队发展需要的能力却还要用他，不是上级的责任又是谁的呢？
其实,企业运行中出现的绝大多数问题，如果你能深入、连续的问5个“为什么”，就会发现，真正的原因都是“管理”问题，至少也和管理本身有极大的关联。而管理问题，首先也当然是“上级”的职责。
中国的多数企业，都是随着改革开放的大环境发展起来的，也就是说：很多企业目前多有很多创业的人还在重要的管理岗位上担任职务，这是现实！问题是：是不是创业的功臣就一定给“官”呢？答案显然是否定的。对于过去的成就，有的人适合给钱，有的人适合给“官”，如果我们的领导连这个都搞不清楚或碍于情面不敢搞清楚，那不是无能又是什么？“一将无能，累死千军”，如果上级一味的容忍下级或下级的下级有令不行；如果上级一味的容忍下级的下级频繁的、不必要的越级汇报；如果上级自己对自己制订的目标都不能认真对待，对自己确立的制度都不愿严格执行，那管理也就失去了意义。换言之：这样的团队也无须我们费时间去讨论它了，呵呵
当然，作为“上级”，所需要的能力还不止这些；时间关系，先简单说这些了
