集团管控:三种类型 三个例子

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    牛津管理评论(oxford.icxo.com)综合报道:
   
    多数人认为管控是一个虚实难辨的东西：既不知道它有多重要，也不想过多的去碰触它。但有些人却始终很在意管控的问题，后来他们的公司变成了和记黄埔，变成壳牌石油和IBM。这些知名公司所处行业有着天壤之别，但它们的成功都少不了强有力的管控。

　　财务控制型——老超人的和记黄埔
　
　　

这种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。老超人李嘉诚旗下的和记黄埔，员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产和酒店，零售、制造及能源与基建业务也在中占有相当大的比重。老超人甚至让和记黄埔在互联网和电讯服务领域也频频崭露头角。

　　如此庞杂的一个，李嘉诚选择了财务为主的管控模式。总的来说，和记黄埔的总部只是作为一个投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。