随着三、四级市场地位的提高，以及围绕三、四级市场的产业整合即将开始，面对全新的市场、全新的渠道和消费者，原有的以一、二级城市市场为基础的营销模式已经不能保证在新的竞争环境中继续获得优势，因此三、四级市场的就显得尤为必要。
需要重点从以下几方面入手：
1.理念转型
企业只有充分认识到以及三、四级市场的战略意义，从战略高度来看待这一问题，才能避免各种短期行为，避免把当做纯粹的促销行为，避免短视引发的诸多问题。
在充分认识下乡的战略意义的基础上，企业还要树立四种运作理念：做品牌、做市场、精耕细作、厂商价值一体化。
2.重心下移
开发三、四级市场要求企业的营销重心下移。一方面是市场重心下移，从以往的以一、二级市场为重心转变到一、二级与三、四级市场并重，尤其在市场开发初期需要给予三、四级市场政策倾斜，加大人才和资源投入。另一方面是市场管控重心下移，与三、四级市场管理相适应，加大分权力度，管控重心从省会城市(大部分企业在省会设立办事处或分公司)逐步下移到地级市甚至县级市，最大限度贴近市场，加快整个管理链的反应速度。
3.组织与队伍转型
组织转型。由于三、四级市场具有典型的多元化、多层次的特征，消费者需求千差万别，不能按照城市市场的统一标准去研发和生产产品、定价、推广等，而是需要企业个性化地响应，这对企业的研产销一体化提出了更高的标准和要求。企业必须以市场为导向，建立高度协同的研产销一体化组织，彻底转型为营销型企业。在此基础上，提升组织的创新速度和反应速度，最大化组织效率。
队伍转型。由于三、四级市场的经销商普遍以个体户为主，还没有进入公司化组织运作阶段，文化层次低，营销理念和手段落后，经营散漫无序，与一、二级市场经销商有很大差距，需要上游企业给予更多的指导和扶持，甚至面对面地培训都不够，还要手把手地教，同时需要强化市场管理。这些都需要企业建立一支不但自身业务突出而且具有培训能力的顾问式营销队伍，因此，现有营销队伍必须实现从“业务高手”到“管理高手”、“培训高手”的能力转型。
4.渠道模式转型
从省代、区代模式到小区域运作模式。
目前的渠道模式是以省或地级市为单位的区域代理模式，市场开发与管理主要围绕一、二级市场展开，三、四级市场由于销量有限不受重视，并且这种模式的管理中枢都设置在省会和地级市，根本无法深入广大的乡镇四级市场，不适应三、四级市场开发与管理的要求。
根据渠道发育程度(以家电连锁进入程度和经销商数量、营业规模为指标)和区域经济发展程度(以社会商品人均零售额为指标)的不同，我们将国内三、四级市场分为四类市场(见图1)：终端型市场、半终端半渠道型市场、渠道型市场和培育型市场。终端型市场中家电连锁占据优势地位，传统家电经销商数量少、规模大，并且主要依托于家电连锁进行分销，消费者理智而成熟，品牌意识很强。半终端半渠道型市场中家电连锁与传统经销商两强对立，虽然家电连锁已经取得一定份额，但专卖店、百货超市等传统渠道依然较强，消费者正在趋于理性并具有一定的品牌意识。渠道型市场中家电连锁尚未进入或者刚刚进入，还处于弱势，传统经销商和传统渠道占据绝对优势甚至垄断市场，消费者不太成熟，品牌意识刚刚觉醒。培育型市场尚处于市场发展的初级阶段，该类市场中不但没有家电连锁，即使传统经销商与传统渠道发育也尚不成熟和完整，完全以实力小、能力弱的小经销商为主，还没有形成成熟的渠道体系，需要上游厂家投入时间和资源给予扶持与培育，而且消费者容易受广告、促销诱导，缺乏理性，品牌意识比较弱。
按照区域市场精耕细作的市场开发要求，需要根据目标市场的类型，对渠道模式进行改革和转型，建立相应的以地级市、县级市为单位的“小区域代理模式”，即以一个地级市为单位或者几个县级市为单位设立代理商，建立厂家市场管理分支机构。小区域代理模式能够最大限度地贴近市场，有助于实现区域市场精耕细作。需要注意的是，在小区域代理模式下，需要对原有的省级总代和部分地代进行转型。
除小区域模式以外，成立区域销售公司，将资源从上游企业下放到地方，同样能够降低管理重心，提高反应速度，实现区域市场精耕细作，这是近两年家电行业渠道变革的新方向。
5.基于小区域代理模式的营销精细化管理
在原有的区域代理模式下，企业主要是对一、二级市场代理商进行管理，三、四级市场的二级经销商管控主要由其上一级代理商负责，厂家对其没有特别具体的管理要求，因此本质上是一种粗放式的渠道管理。
在小区域代理模式下，企业的渠道管理重心下移到地级市和县级市，这对经销商管理也提出了更高的标准和要求，必须从原先的粗放式管理过渡到精细化管理(例如针对三、四级市场经销商的终端管理、库存管理、销售管理、导购管理、培训管理等)，否则以三、四级市场经销商的营销素质和能力，将很难保证渠道分销的效率。
