关键字:LlyodsTSB 价值管理 管理 企业管理 公司管理 运营管理
价值管理实施中最为重要的是 , 让人们就 若干核心价值理念交换意见 , 这些理念将决定 他们的行为 , 最终决定公司的行为。
创立于1765年的英国劳埃德银行(LlyodsTSB)是英国四大清算银行之一,总行设在伦敦,在世界40多个国家和地区设有分行,雇员 80000多人。通过实施价值管 理的变革 , 剥离不良资产 , 收缩业务重点 , 从 1983 年到2001 年 , 劳埃德银行的市值从 10 亿美元增长到了 400 亿 美元。但成功还受益于另一个因素 : 总裁领导下的公司价 值管理行为的变革。
复兴的时刻
劳埃德银行管理人员的观念转变源于 1986 年 , 当时劳埃德银行决定出售在加利福尼亚的零售银行业务。银行 的许多主管认为设立加利福尼亚劳埃德银行是进入世界上 最大、最具影响力、增长最快的经济体市场的重要一步。 但是不论市场行情怎样 , 劳埃德银行的市场份额都微乎其微 , 根本无法与美洲银行这样的巨头竞争。
可劳埃德银行不敢从这个高速增长的市场中撤出。一个让人在感情上无法接受的词-撤出-不断被挂 在嘴边 : 我们要撤出加利福尼亚 , 是吗 ? 别人会怎么想 ?
最终也没有人能提出有力的继续这项业务的经济根 据。加利福尼亚劳埃德银行的经济利润率未能高出其权益 成本 , 尽管市场具备增长潜力 , 但管理层看不到收入大幅增长的前景。最终 , 劳埃德银行将加利福尼亚分行拍卖 , 一家日本 银行支付了一笔金额不大的价款将其买下 , 可是令人惊奇 的是-劳埃德银行的股价却在一夜之间出现了上涨。这 个有趣的现象说明了一个事实：尽管以股东价格为目标的 管理不可避免要面对诸多困难 , 甚至要进行痛苦的抉择 , 但同样会得到回报。这使得管理层具备了足够的勇气 , 将 股东利益置于首位 -例如 , 将重点从注重规模、资产、地域的扩长转至盈利性-这造就了公司的复兴。
确定目标
前劳埃德银行 Brian Pitman 担任劳埃德银行董事长之后的第一项工作是召开董事会 , 他回忆道 : 那时 , 我们有的只是慈母心肠 , 对股东要好 , 对全行员工要好 , 要成为遵 纪守法的好公司。然而 , 这些良好意愿对我们银行的业绩却 没有发生任何实际的影响。因此我们决定反省 : 到底应该确 立哪些目标。经过讨论 , 董事会最终同意-应当建立一个 单一的管理目标 , 即提高股东价值。劳埃德银行应当将权益 回报率作为业绩衡量指标 , 劳埃德银行决定力争达到扣除通 胀因素 ( 当时为 5%) 之后的 10% 以上的权益回报率。
但是董事会成员 , 一位来自于壳牌的高级主管认为 , 虽 然权益回报是正确的指标 , 但劳埃德银行却设置了错误的目 标。他建议 , 与其将权益回报率与通胀挂钩 , 不如将其与权 益成本-可能购买公司股票的投资者期望的年回报率- 做比较。当时劳埃德银行还从未计算过通过评估公司业务及 运营风险加以确定的权益成本。所以高级管理团队以最新的 学术理论工具 , 开始着手计算首先是公司整体、继而是各个 单项业务的权益成本及提出资本成本率后的经济回报率。
管理层吃惊地发现 , 不论采用何种计算工具 , 劳埃德银 行的权益成本总是在 17% ～ 19% 之间的某个点上 , 最后 , 股 权成本被定为 18%。这也意味着如果企业中有任何一项业务达 不到税后 18% 以上的利润率 , 它就可能被列为特殊待遇对象。 这一指标同时也被用于高级主管的薪酬制订 , 在计算 高级经理人员的薪酬时 , 劳埃德银行设定的最初标准是超 过英国竞争对手的权益回报以及相应的业绩指标。但是 , 董事会不赞成这一做法。他们认为 , 这个指标未免太过容易。 在这期间 ,Brian Pitman 见到了当时可口可乐公司的
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