关键字:解读 LG集团 自主经营计划 管理 企业管理 运营管理
1988年韩国市场对外开放，就家电市场来说，流通网络如同人体的血脉，而来自美国和日本的竞争对手将凭借价格和质量上的优势，启动最后一着棋，迅速占领韩国家电的流通市场。
从台湾对外开放的经验当中我们可以看到，1986年美国企业是以大型电冰箱和洗衣机为龙头打进了台湾市场。不过美国企业的气势很快减退，继之而来的是日本产品的大规模登陆。日本厂商们并没谋求急功近利，他们计划周全，按部就班，一步一步实施了渗透市场的战略。随着日本厂商的登陆，最先受到冲击的是价格体系。日本厂商已在世界各地建立了最优化的生产体系，因而，他们在价格竞争上具有了绝对优势。日本厂商以低价向台湾企业的代售商出售商品，保障了这些代售商获得比以前更高的利润。这种廉价攻势，一步一步击溃了台湾的价格秩序。结果，到1990年，彩电的价格下跌到1985年的37%；电冰箱、洗衣机、录像机的价格也下跌到原价的一半左右。台湾企业的代售商们，为了自己的生存，更加起劲地兜售日本产品；同时出售进口产品和本地产品的双售商店逐步增多；在流通网上，日本厂商已经同台湾企业厂商平起平坐，可以在完全同等的条件下进行竞争了。
难道台湾消费者就没有爱国之心吗？然而，在物美价廉的外国名牌产品潮水般涌进台湾市场的情况下，只要物美，何必问国籍，这样的消费倾向也就不足为怪了。在主力产品也逐渐失去市场，收入日益下降的情况下，台湾家电企业不得不逐步扩大出售东芝、夏普等日本产品代售业务；为了分流风险，他们新近操起了汽车出售、证券交易等多种经营战略。然而事与愿违，这反面减弱了企业在家电方面的实力。1988年台湾市场的70%都由外国厂商控制，而台湾企业，与其说是生产企业，不如说是进口、出售外国产品的流通企业。
台湾给的教训是明白而严峻的。如果我们在国内市场也不敢同日本、美国、欧洲的先进企业进行较量，并取得胜利，那么，我们在世界上的任何地方也无法取胜，没有人可以保证整个韩国企业的将来。随着开放浪潮的迫近，我们同占优势的国外企业的一场角逐将不可避免，而我们在这场较量中能否取胜的钥匙掌握在顾客手里，这是无可争辩的事实。于是具滋暻先生拿定主意：从彻底改变对顾客的传统认识着手开展工作。如果从最高经营者到一般职工，都没有树立起正确的价值观，或者没有付诸实践，那么即使有了上好的组织体系和制度，也将无济于事。变革的当务之急是重新制定新的符合时代要求的经营思想。
经营思想可以有两种：一种是镶在镜框里，只有宣言意义的经营思想；另一种是完全渗透在人们的日常生活里，能起到左右人思维和行动的经营思想。假如说A公司的经营思想是“创新与挑战”，但问题在于A公司总经理重用那些只会忠实地执行上司指示的人，而不重视工作主动、善于对新事物挑战的人才。这样一来，那些自由奔放，经常主动找工作，勇于向新目标挑战的职员，在那种环境中却很难干下去。结果，A公司的所有职员在一个不善于选拔新人的经理领导下，不得不成为只会服从指示的向日葵职员。这样一来，A公司的经营思想，与其初衷背道而驰，便完全被扭曲了。这就是组织文化的规律。如果A公司不需要竞争、事业稳定，也许还能对付一阵。但是，在激烈的竞争和新的挑战面前，则无法生存下来。愈是强大的企业，它的组织文化愈是同经营思想一致。
LG集团经营理念-----“为顾客创造价值”，“尊重人格的经营”，“创造一流LG”。
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