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一家公司，以及一个“冷门”行业，却找到了中国企业低成本跨国并购的关键：买得起、用得上、管得住
“跨国并购不是吸引眼球，而是发现本质”。2007年4月12日，时值第十届北京国际机床展，中国机床行业的数十家企业在京召开了一次“海外并购”研讨会。这可以说是一场全封闭甚至是秘密的会议，国内外媒体和前来参展的知名外国企业均不在邀请之列。会上气氛热烈，中国机床行业的巨头们仔细分析着TCL之于汤姆逊、明基之于西门子、联想之于IBM等时下商业界最热门的跨国并购案例。他们中间有人如此表示，那些在国内赫赫有名、经常被媒体视作“扬帆海外”的标杆企业其实并没有弄清国际并购的基本问题，失败在所难免。
这样的评价似乎有些不留情面，但习惯于远离公众视线的中国机床业巨头们却有足够的底气。从2002年至今，中国的机床企业已经在海外发起了10起并购，且从中获利颇丰，而这些并购的发生地正是那些因工会力量强大、福利制度优越而让中国企业倍感困扰的欧美地区。
“跨国并购要成功，我认为就三句话：买得起，用得上，管得住。”陕西秦川机床工具集团有限公司董事长兼党委书记龙兴元在会后第二天接受《中国企业家》专访时说道。2003年11月，秦川集团以195万美元获得世界顶级机床制造企业UAI(联合美国工业公司)60%的股份。UAI是全球仅有的从事拉削装备研发和生产的10家企业之一，有着84年的历史，其生产的高档拉削装备是我国制造航空发动机、发电设备及汽车所必须的零部件。商务部曾评价这起并购是“中国企业低成本跨国并购的经典案例”。
到目前为止，UAI不仅已经成为秦川集团把三分之一产品销往北美的重要渠道，而且该公司已经有50%的美国员工因不符合秦川的要求而被裁撤，甚至在两个多月前，UAI的创始人、60多岁的爱德华·柯克梅尔也被龙兴元从总裁的位置上请了下来。
如何让UAI尽在掌握？“跨国并购有很多命门。我们作为中国具有战略意义的制造企业，首先要在并购中护好自己的命门，同时要抓准对方的命门。找不到这些关键点，解决不了这些问题，跨国并购很难成功。”龙兴元向《中国企业家》讲述了其收购、重组UAI的个中心得。这些经验或许能让已经或即将开展海外并购的中国企业有所借鉴。
把“抗体”减到最小
秦川的海外收购起意于2001年。当时，秦川集团的主导产品七大精密磨齿机系列已在国内占有75%的市场份额，但每年的出口却只有几十万美元。“中国机床企业在海外建销售中心经常是派出三个人，拿出三百万，经过三年就垮了。美国的机械制造业有一个圈子，里面有很多潜规则，外面的人很难融入进去。”龙兴元曾担任秦川集团负责生产、经营、销售的副总长达6年，对此深有感触。在海外渠道不畅通的同时，中国已经成长为全球最大的机床工具消费市场，但本土企业在高端产品及其核心技术方面却少有突破。为此，秦川也曾尝试和世界排名前三的机床企业合作，但遭到对方的拒绝。“我们只有通过跨国并购，把全球排名第七、第八的企业买下来，用强强联手实现以强攻强。”龙兴元说。
秦川集团内部曾经列出选择UAI的八大理由，比如它所处的地点、它是家族企业、它不设工会，等等，而这些因素都与龙兴元要把被收购企业中存在的抗体降到最小有关。龙兴元认为，跨国收购就是要把自己的理念、文化移植到对方的肌体中。这就像器官移植，接受新器官的载体自身抗体越强，它的免疫力和排他性就越强，而企业文化、工会组织等正是构成这种抗体的因素。
UAI位于底特律地区的ANN ARBOR。在公众的印象中，底特律是美国工会势力最强大的地区，且当地的汽车工业和机械制造业正日趋衰落。但龙兴元在经过多次考察后认为UAI具有独特的收购价值。首先，ANN ARBOR一直是通用汽车、丰田、辉瑞制药等全球众多500强企业的研发中心聚集地。这样的氛围让UAI形成了一种“哑铃式”的运营模式，即公司高度重视并主要掌握核心技术研发及销售两个环节，生产制造则主要利用底特律当地丰富的加工配套资源。对于秦川集团来说，UAI排名世界前列的拉削工艺、拉刀、拉刀磨、拉床等“四拉合一”的高端技术、遍及北美、亚洲、欧洲的销售网络和全球300多家企业客户无疑是极具价值的资源。
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