关键字:ABB 大型跨国集团 管理 企业管理 运营管理
2001年1月，著名出版商Jossey-Bass推出了畅销书《全球新领导》（The New Global Leaders），其中ABB的CEO巴内维克占据了三分之一的篇幅，这时候他已经和理查德·布兰森（维珍董事长）、大卫·西蒙（BP董事长）齐名了，由于出色的业绩和管理思想，这三个人被视为是真正具有全球视野的领导人。畅销书作家汤姆·彼得斯也对ABB表示了浓厚的兴趣。让我们追随着他们的视角，回顾一下在巴内维克主政时期的ABB管理之道。
ABB是一个多业务的多地区市场的跨国集团，其管理难点就在其大，当巴内维克豪情并购的时候，他对于管理这么庞大的集团自有他的主张。其一是采用矩阵结构，把行业和地域这两维结合在一起。其二，特别强调建立小型的关注眼前利益的利润中心。其三，为了消洱矩阵结构带来的官僚组织倾向，为了充实利润中心的力量，进行的“科学”的人力资源配置，具体表现就是巴氏的精准裁员法则。其四，以速度为标准，使公司庞大的身躯也能很灵活，有点像郭士纳的“谁说大象不能跳舞”。具体表现就是ABB的T50计划的实施。
ABB的矩阵结构
ABB公司采用矩阵式结构，由地域（不同的国家和地区）和行业（65个业务领域）形成两维。巴内维克称ABB公司是一家“跨地区公司”，即为了“发挥核心科技和经济规模，但不损及当地的市场地位”。
业务领域的主管要着眼于本行业的全球战略，并重视预算的执行。因此，其职权很大，可以根据事业发展需求，提出全球工厂布局的改变措施，尽管这些工厂是由地域主管统率的。这就难免会出现冲突，即全球业务主管和地域主管的冲突。ABB的最高执行委员会可以解决这类冲突，但是，巴内维克强调，如果两位主管习惯于找执行委员会解决问题，那么他们就是不称职的，“我们会把两个人都炒鱿鱼。”
每个业务领域的总部随工厂的设置地域而定。业务领域主管一般不直接管理某一个具体的工厂，除了主管，只设置不多的固定参谋岗位，用短期项目小组的方式展开工作，小组成员由该领域工厂的资深职员临时充任。这些项目小组的目标很明确，例如评估战略性问题、质量改善的问题，新技术的问题等等。由于小组成员来自各个工厂，很容易了解实际情况，有利于问题的解决。巴内维克不遗余力精简业务领域的固定岗位，导致业务总部都很精干。
巴内维克坚决反对官僚作风，而矩阵结构往往就是孳生官僚主义的温床。在矩阵结构的大公司里，职能部门也就是上文提到的业务领域部门会首先体现官僚作风，因此，巴内维克的管理举措最重要的部分就是针对职能部门的。
让我们首先虚拟一个官僚化严重的矩阵组织结构，列举出官僚化职能人员的四宗罪状：1）职能机构臃肿，2）由于接近高层，滥用职权压制区域主管及其部门，3）久居庙堂而不知下情，4）无事生非。
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