关键字:微软: 学习力 竞争力 管理 企业管理 软件公司
在中国,微软通过知识资源共享、上下游资源共享的原则,在微软中国的周围建立了庞大的生态链群。很多中小型本土公司获得了微软的资源支持,同时也为微软培育和支撑了一个庞大的市场基础。
2005年,微软全球技术支持中心发现自己正面临一个问题。中心有600名工程师,而他们需要昼夜不停地为来自纽约、澳大利亚或者越南的全球客户服务。如何让有限的资源产生最大的效能?这成为全球技术支持中心一直希望解决的问题。
微软把这个问题变成了强有力的竞争力。
构建学习的生态系统
“我们需要利用培训来为客户解决自己的问题,这样的话,客户就不会因为有很多的问题打来电话,或者是写E-mail问我们这些需要支持的东西。”
因此,微软做了一个非常聪明的决定,他们决定把内部学习力扩大到外部,“我们为客户提供了额外的价值,他们很乐意，而我们则因此减少了成本。”微软大中华区全球技术支持中心合作伙伴支持部经理邢志新说。他们将这一举措称为建立“学习的生态系统”。
“我们每个部门都要为这个生态系统负责,我们专门建立了全球技术支持中心企业大学(GU)组织,来负责运转整个系统,我们需要工程师来设计课程,需要市场部门来沟通客户,需要客户来告诉我们他们为什么困惑,这是一个系统的事情。”
当然回馈也是可观的。微软技术中心的工程师开发了课程,并亲自授课。但是他们并非全职,他们还兼职负责其他的项目。“这有利于工程师的知识增长,负责授课的工程师,同时每天还在接客户的项目、和客户交流。”微软大中华区全球技术支持中心企业支持部资深总监孙家?说：“这就像一条学习的生态链,让客户学会提升能力,然后利用我们的产品去开发更多的工具,让他们的公司更有竞争力。而客户的信息也会回馈到市场部门、研发部门,我们内部也在成长。我们常常说，你们的潜力我们的动力,从另一个角度看,我们是在降低被动帮助客户和合作伙伴解决问题的数量。”
微软通过这个战略,把自己塑造成一个知识库。微软发现问题,解决问题,并沉淀和总结问题,同时告诉所有其他区域的客户,让不同地区的企业能够很快地绕过错误,预先了解正确的解决方案。
为什么微软能够快速地实现这一战略？更多的观察表明,他们将一直以来渗透到血液中的学习因素复制到外部学习体系中。他们复制了学习的方法、知识沉淀以及共享的方式,并且把外部学习和内部学习融合到了一起。
构建
这个学习生态系统被设定为三个主体：第一个是企业用户，第二个是合作伙伴，第三个是微软公开技术座谈和培训讲座。
课程的开发一共有三个阶段。首先,微软累积了很多工程师的经验,也分析了差不多有6000个案例,专心去寻找客户和合作伙伴的问题出现在哪里,他们需要帮助的最大的问题是什么?案例分析以后,进入第二个阶段,就是课程的开发。微软利用现在的工程师,投入800多个小时,开发了20多个课程。覆盖了微软主要的产品。最后一个阶段,实施培训。客户的定制化需求会被考虑进去。
