关建字:达能 思维惯性 娃哈哈 饮料 管理 企业管理 运营管理
达能的发展历程、全球化战略、欧洲市场环境背景以及西方文化生存土壤使达能形成了“并购战略手段”、“中国战略目标”、“欧洲市场环境导向”与“傲慢自我”的思维惯性
解读达能思维
达能的处境与相应的思维惯性同样可以从四个角度分析。
达能的并购基因
达能成立于1966年，最初是一家制造玻璃制品的法国公司。该公司真正的发展是从借助并购手段进入食品饮料行业开始的，并购成为其战略和经营的手段，包括凯旋啤酒、依云矿泉水，甚至连它今天的名字“达能”也来自当初并购的企业。达能集团董事长、首席执行官弗兰克·里布并不隐晦这一战略，他说：“并购主要是为了巩固我们已有的市场份额。我们非常讲究成为当地市场份额的第一名。我们并购之后要开展共同的计划。”由此可见，达能赖以发展的核心经营手段就是并购战略，而并购的目的不仅是投资回报，更是让被并购的企业与达能形成协同效应，服务于达能整体产业发展战略，这就必须控制与参与被并购企业的经营。因此“收购、控制、整合”的并购战略就是达能根深蒂固的思维方式。
全球化的达能
1996年，弗兰克·里布担任该公司CEO，他提出了达能的“全球化”战略，其全球战略的重点业务是奶制品、饮料和饼干，而中国战略是服务于达能全球战略的关键环节。回顾达能在中国的并购动作，能够更为清晰地显现这一战略的主线。与娃哈哈合资并试图收购非合资公司股权，收购乐百氏92%股权并全面介入其经营管理，收购并控制深圳益力，参股汇源果汁并试图利用防摊薄协议提升股权比例，通过董事会决议掌控上海正广和经营权，一系列动作使其在中国饮料市场稳稳站住了阵脚；逼迫冠生园退出上海达能饼干有限公司的合资股份，独资经营上海与江门达能饼干有限公司，奠定了饼干市场的霸主地位；与光明合资期间，利用合资对方违约把柄低价收购股份使持股比例达到20%，见控股光明无望近期又与蒙牛建立合资企业以达能品牌拓展酸奶市场，谋求牛奶行业霸主地位意图明显。从时间的分布来看，大部分的收购动作发生在2000年之后，近两年达能动作尤其频繁，由此可见，如果从1996年开始的头五年只是达能小心翼翼地试探性动作的话，那么现在达能应该认为对中国市场发起总攻的时机已然成熟，急迫的心情必然导致不惜一切代价的行为。服务于全球战略的中国战略是达能的又一重要思维惯性。
