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海尔这次的架构调整，实际上是把按产、供、销划分的横向切割模式改变为按不同产品线划分的纵向切割模式
中国最大的家电制造商海尔正在进行一场历史上最大规模的组织变革，一改多年来按照产品品类组成事业部制的组织架构，转而调整为根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，重新划分为六个子集团，包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、MP3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场中心（即国内市场）、金融运营中心。并且砍掉了包括微波炉在内的一些赢利状况不佳的产品线。
根据资料，所谓的创新市场中心，实际上主要是开展包括商用空调、三菱空调、家居等有别于家用产品的业务，那么就意味着，白电、黑电、数码及个人产品等三个从事产品经营的子集团，本身拥有包含从研发、供应到生产、销售的完整功能。
实际上，在原海尔集团体系下，尽管每个事业部都有研发、生产、销售、宣传等部门，但由于在前端有集团的统一物质供应平台，后端有工贸公司形式的销售平台，每个事业部的职能更多发挥的是一个制造中心的职能，而不是一个完整的经营单元。这种产供销分离的体系源于海尔在上个世纪90年代末期开始的“市场链”变革。海尔这次的架构调整，实际上是把按产、供、销划分的横向切割模式改变为按不同产品线划分的纵向切割模式。
在渠道和终端资源比较零散的市场状况下，海尔的工贸公司体制通过区域市场上的统一的渠道管理、终端促销、服务管理等，极大地提升了海尔的终端营销能力，但面对越来越趋于整合的终端格局，工贸公司能够发挥的作用已经形同鸡肋。同时由于工贸公司的存在，更加拉远了各个产品事业部和终端用户之间的距离。
所以子集团的架构，实际上是把从供应链到制造体系再到市场链的完整运营权下放到子集团层面。而集团层面则负责品牌、资本运营、公共关系等“上层建筑”方面的功能。
