关键字:业绩 企业管理制度 运营管理 核心业务 并购 扩展
设想一下，如果你是麦当劳或是英特尔的高级管理者——这2家有着辉煌历史的企业，如今都面临着严峻的挑战。
幸运的是，2家公司都定位于持续成长的产业中，预计未来市场对于半导体和物美价廉型餐厅的需求会持续上升；但它们所牢固占据的细分市场——微处理器和汉堡包却成长乏力。事实上，它们最近的业绩已经有所下滑：2003年，麦当劳40年来首次公布季度亏损；而2002年，英特尔的净利润仅为其巅峰时期的1/3，其2006年第2季度财报显示，净利润同比下滑达到57%！
2家企业都曾投入大量资源来探索新的事业，但收效甚微。作为1名高级经理，需要帮助公司找到新的收入增长点。你应该做什么呢？是发起一系列小规模的探索行动？是应该在一些大型并购或者全新的投资项目上投下大赌注？还是应该更加谨慎呢？
英特尔的故事
在过去的10多年中，在个人电脑和服务器的微处理器市场占据了主导地位的英特尔，已经多次尝试进入新的事业领域：一些旨在扩展核心的微处理器业务，另一些则关注核心经营战略之外的成长机遇。英特尔的管理者甚至将这命名为“任务1”(延伸核心事业)和“任务2”(超越核心事业)。实际上，很难客观地定义一项创新尝试是属于哪个类型的任务，公司内部对类型的认定主要依靠高层经理的判断。
但直到1998年，这些努力没有收到什么成效。当时的CEO安迪·葛洛夫列举了15个非微处理器方面的创新尝试，其中只有芯片集成、主板、网络和英特尔投资部获得了成功。造成这种局面的部分原因是由于主营业务——微处理器业务成长得十分迅速，快速的增长需要大量的支持，以至于所有从“任务1”的角度看来理由不够充分的创新尝试都受到了怀疑。尽管英特尔宣布了发展新事业的意图，随后的跟进行动却显得相对乏力。这使得葛洛夫的接任者克雷格·巴雷特将微处理器业务看作是“石炭酸灌木”——一种生长在沙漠中的植物，不断地向地上滴落石炭酸，进而杀死生长在它周围的任何东西。
