牛津管理评论[]消息：“领导者的责任，归纳起来，主要是出主意、用干部两件事。”毛泽东的这句话高度概括了领导者的关键任务，而这两件事都有一个共同的核心——决策。决策是管理者的天职，与其说这是他们的权力，不如说是一种责任。每一个经理人，甚至每一个知识员工，每天都要面对多个决策的机会。随着授权和专业分工，一个知识员工或一个普通管理者的决策对组织产生的影响，在很多时候并不亚于CEO。
对中国经理人来说，只是知道了决策理论并没有什么用，关键是在现实中如何切实提高决策水平。根据我的理解，这里有三个颇具实践性的关键点。
客户需求是决策的“天条”
在实际中，什么是判断决策好坏的标准呢？很多人不知从何做起，而一些决策的书籍与理论过于复杂与抽象，或者囿于高深的数学计算，在现实环境中不好应用。而根据我的体会，决策的“天条”是以客户需求为标准，“客户需要我们怎么做？”应成为企业所有决策的标准。“我们做出这样的决策，对客户有什么好处？会怎样影响客户？我们还有没有更好地增进客户价值的方法？”我们必须在决策前回答这些问题。大到商业模式、企业战略制定，小到放假时间等细节安排，都要从客户需求出发来考虑。
本质上，企业的战略是否有效并且可持续、商业模式是否有竞争力，取决于它是否满足了客户尚未被充分满足的需求。该需求越重要，企业成功的几率就越大。如家快捷酒店的成功看起来很简单——它只是发现了商务差旅人士高性价比的住宿要求：床睡着舒服、干净、洗浴方便，而娱乐、高档餐饮等是不需要的“奢侈”。所以，如家按照这个目标顾客群的需求设计自身的商业模式，既取悦了这个客户群，还有效降低了运营成本，取得了巨大的成功。看似“平淡无奇”的成功，根源是准确地把握了客户需求。
客户的隐性需求往往是企业赢利的源泉。美国卡地勒健康公司（Cardinal Health），从一个进退维谷的药品经销商发展成位列世界500强、年销售收入近500亿美元的巨型服务公司。这个蕴含着无数次决策的成长过程的核心，就是一个不断满足客户隐性需求的过程。“客户的困难与烦恼，往往就是你的机会。”他们深入研究了他们的客户——医院的需求，不像传统经销商一样止步于把药品送到医院仓库，而是将服务触角不断延展到药房管理、病人药丸分发、自动补货与结算、废药的环保处理等所有与药品有关的环节，甚至向上游延展到了药丸的测试、封装等，帮助医院处理与药品相关的繁杂事务。帮助客户成长就是企业的商机，如果能够帮助客户对他的客户提供更好的服务，想不赚钱都难。
