1、IT建设中应当重视对实现企业使命非常关键的那些系统和过程
建设的第一步是对组织结构进行合理的变革，以便能够支持完全不同的计算机化的环境，这是实施这样一个效益成本比很高的基础设施建设的过程中最重要的方面。如果组织结构进行了恰当的变革，业务流程将会变得流畅而有效，运作效率得到很大提高。
进行正确的组织结构变革的诀窍在于，要重视对完成企业使命非常关键的那些部分（即“使命关键性”mission-critical），而不是过分关注于技术方面。建立在一系列基础设施之上的组织结构可以分为两个部分：对完成企业使命很关键的部分、对完成企业使命不是具有直接关键作用的部分。企业和客户将会判断出哪些是关键的部分。
要识别出关键部分，先定义一下自己提供的产品的范围。然后找出什么子系统对于公司的产品和业务来说是属于“使命关键”的。分析一下如果这些系统停止运行某一段时间，企业的收入将会减少多少。不要说所有的部分都是使命关键的，你应该寻找一个简洁的答案，如果你想什么都抓住，肯定是会失败的。
许多的公司都围绕着支持某项技术的目的来设计它们的组织结构。注意，不管你是在NT、UNIX还是什么别的操作系统上运行业务，决不要围绕着某一项技术来设计组织结构。你应该紧紧关注于向用户提供服务，IT应该始终为支持可靠性、有效性和可服务性而能力（RAS）。RAS和“使命关键”实际上是一致的。只有以客户服务和RAS作为企业关注的焦点，整个计算机化的企业运行系统才会变得更加活跃而有效。
2、IT应当同企业的业务结合在一起
IT建设应当实现最后能够对业务需要作出迅速的反应。要实现这一目标，企业应该对IT进行规划，和自身的业务特点紧密结合在一起；还应制定一个全企业层面的IT建设愿景，所有的业务需要都应在这个愿景里得到体现。只有和所有的兄弟部门建立个人的和部门间的合作关系才能实现这一目标。
所有的职能团队，包括IT部门，都是一起运行的。企业其它类型的基础设施项目与IT项目最为相似。不论IT应该负责整个任务的10%还是90%，IT部分只是在一个项目之下的团队的一个成员。（所有的项目都需要项目子单位和项目总领两个部分共同分工配合）
在这样一个团队里，所有的职能部门都是按照各自的责任和任务交付顺序在按部就班的运行、前进。不同的企业里，各个部门的任务有不同的优先性，但是所有的项目中各个职能部门都应该合作建立一个业务规范，仅仅有技术规范是不够的。这种规范应该处理好实现子目标和企业目标保持一致、相辅相成的问题。IT和企业业务是不可分的，而且应该同业务目标保持绝对的一致。
同业务需求保持一致远远不只是制定一个战略计划或者制定一系列的运行规范。技术部门应当在这样一种方式下建立：业务流程的协调性应该达到各项工作能够自然而然的得以完成的状态。
建立一个矩阵结构
要与业务需要保持一致、保持弹性，IT必须能够对业务要求作出功能上和地理位置上的及时反应，功能上的反应是指IT要达到足够的技术深度，地理上的反应是指IT能够满足在不同地方的需要（全球、某区域、或者本地）。解决的办法是实施一个矩阵式的组织结构，把共享的服务和不同层次的业务单位的职员（全球性、区域性、地方性）结合在一起。这种组织结构所具有的灵活调整的特点可以协调任何的企业业务需求。
要与业务保持一致，就必须融入业务本身，成为业务过程的一部分。应用软件开发人员应该做到：就其人本身来说是置身于主业务流程的，同时要遵循主业务过程中形成的一系列的运行先后的准则，参与到了业务运行和战略之中，他们的预算受到业务线（line of business）的控制。开发人员做到了这一点才能促使技术和业务保持一致。
这个矩阵式结构的关键在于，在所有围绕业务线进行的信息报告中，所有的子单位都应该直接把信息报告给技术系统，信息通过这点线式结构反映在业务中。某个单位是业务的一部分，但最终来说都是要把信息报告给技术系统的。还应该遵循的一条管理原则是，技术系统应该做得让所有的人都能够理解信息。业务优先权就是要分辨出各种机会和需要谁先谁后，技术优先权就是要首先拿出实用的解决方案。
任命系统经理
负责某一个业务单位的系统经理必须做到这一点：对于业务线而言他代表了IT、对IT而言他代表了业务单位。在矩阵式结构中，负责这一职责需要具有对多个经理负责的能力并且对每一方都是坦诚的。要成功做到这一点需要合适的个人性格和合适的组织文化。花时间来寻找和培养称职的系统经理是很关键的。如果在这些关键的位置上没有合适的人员，整个组织将很难顺利运转。这样的系统经理需要理解业务、技术和人际关系方面的知识，同时又不能把个人的东西带到了工作中。
系统经理是业务单位和IT联系在一起的唯一连接点。错综复杂的内部关系网络是不利于生产效率的。所有的活动都要通过系统经理来协调，系统经理就不能让自己成为整个过程的瓶颈和拖累。从某种程度来说，需要系统经理的直接参与就像需要一个交通警察一样。系统经理直接管辖着各个业务单位内从事系统开发的员工，同时协调着各个业务单位使用大家共用的技术服务。
共用的服务
各个单位通过共用技术服务可以享受到专业程度很高的技术支持。就各个单位单独而言，这些技术支持可能不是特别重要，但是都或多或少的需要。在各个单位间共享服务，就需要企业有进行协调和平衡的能力。通过共享可以实现规模经济，并且维持应用软件的系统结构。所谓的专业技术支持包括数据库管理、系统管理、网络管理等。传统而言，共享服务只在基础设施和数据中心等领域才有。现在，技术支持作为业务运营不可缺少的部分已经超越了这些范畴。共用技术服务仍然是作为整个IT功能的一部分，但对于专业服务而言，就需要建立一个称作个人生产力服务（personal productivity services）的的专门部门。个人生产力服务部门是一个关键的、新式的服务共享机构，它不必通过数据中心的组织层级进行业务汇报。
个人生产力服务
个人生产力服务是在桌面电脑和个人的层次上，把技术支持人员和提高个人生产力的应用软件结合了起来，由技术人员直接提供小范围的技术指导。它实质上就是一个具有人类外表和载体的的技术。它由桌面帮助（help desk）、直接和间接的技术支持、培训和桌面开发（desktop development）组成。桌面开发能够让许多使用者直接的感受IT的巨大价值，其实现的速度很快，而且能够带来非常真实和直接的工作质量改善，所有有较高的应用价值。这样对个人和小规模员工的需要作出迅速的反应，就带来了为企业实现附加价值的机会，同时又建立了贯穿整个组织相互关系。
IT已经实现了“使命关键”，并且应当作为一种战略资产进行管理。IT同业务本身是密不可分的，应该同业务目标完全一致。成功的IT管理者应该处理好风险和预期的关系，从而使得自己成为业务流程的一部分，也使别人把自己当作业务流程的一部分，而不是同业务流程分离脱节。
3、致力于建立企业内部和外部的关系网并且用心耕耘
良好的相互关系对于良好的商务伙伴合作是非常重要的。彼此之间的关系需要不断的用心去培养。这种关系需要进行制度化并且从个人关系发展为部门间的关系。还应该主动的预期技术应用过程中的合作伙伴的愿景和需要，因为要做一个好的伙伴就要懂得在对方问问题之前就予以回答。
虽然相互关系更多的是在个人关系的层面被提及，但是更应该上升到部门、组织的层面。比如，技术人员可能会觉得很难与某一个特定的员工建立个人关系，技术部门在意识到这个问题之后就应当努力去推进彼此的关系。这就需要高级技术经理辨别清楚相互关系的问题的根源出在哪里，并且努力去修正它们。这可能就涉及到能力、相互尊重、可信性、业务知识、远景预期和相互沟通等方面的问题。相互关系并非一夜之间就能建立的，需要耐心和始终如一
