开会了,各部门负责人马上到会议室.总经理助理正在每个房间的通知开会.
商老师,郭总说在会议室开个会,您是不是也参加一下?助理敲开我的房门,对我说到.怎么又开会?不是刚刚才开过会吗?不好意思,商老师.昨天开的会是总结会议,今天好像不是这个议题.具体的内容,您到会场就会知道了.好,你先回去吧,我马上过去.
这已经是我从这个项目开始到现在的第八次会议了,而我才刚刚来这里不到半个月.作为一个进行单一项目咨询的顾问,短短半个月我就已经因为这个那个的会议耗费了大量的时间,而我的工作甚至还没有完全开展.但作为咨询顾问,客户既然希望我出席他们的会议,我又不得不去.
商老师,好.一进会议室,各部门的负责人都和我打招呼.一眼看过去,人还是那些人,天天开会见到的都是这些公司的中流砥柱.我一一和各位打过招呼,坐到自己的位置上,拿过今天的会议议题说明,根据各议题在构想今天自己应该说些什么.
看了一下议题,发现同我工作职责并并没有直接的关系,也同在座的很多部门没有直接的关系.这应当是一次部门会议,而不应当是一次全体会议.由此,我觉得我该同他们总经理谈谈了.
会议结束后,我找到了他们的总经理.并直接表明自己希望就开会问题,同他交流一下看法.
“郭总,我做为项目咨询已经进入公司13天了,在这13天里我一共参加了会议8场,其中会议议题与我的工作内容相关的会议有2场,规定例会有1次,也就是说我应该参加的会议只有3场.但现在我却参加了8场.我是如此,那么其他的部门管理人员呢?”
“我们首先来计算一下会议的成本.参加会议的部门经理有9人,另外还有郭总你以及我这个外来人.一共是11人.以我们平均年薪6万计算,参加会议的人的总计工资支出是66万.以每次会议2小时,正常工作时间8小时计算,也就是开会的时间占据了1/4的工作时间.也就是全年的这11人,公司支付薪酬中有16.5万是用来让这些管理人员来开会的.我们支付管理人员工资,显然不是让其来开会的,我想公司聘请管理人员,包括聘请我在内都不是只希望我们来开会的,而是来解决问题的.”
“开会能不能解决问题?我不能说没有.但仅仅是开会是不能解决问题的.比如说最近,公司在经营管理上确实遇到了一些问题,公司也是希望能通过一些会议交流,来解决这些问题.但看看我们现在这些公司的中流砥柱们都在忙些什么?大家都在准备会议,参加会议还有议论会议.大部分的时间都花费在了会议上.且先不说会议上,我们是否真正的找到了问题的根源以及解决的办法,我们来看看管理人员是否还有时间把会议所讨论和决策的事情执行贯彻下去?我想即便这个时间有,也不是十分充足的.那么在这个执行力被极度关注的时代里,如果没有执行的时间,那么我们怎么能奢望决策能够被很好的执行下去呢?如果决策不能执行下去的话,那么问题是否就会因为会议而被解决掉呢?问题没有解决,所以开会讨论问题,讨论了问题又没有时间解决,然后再开会.这已经陷入了会议的一个怪圈.我想这应当不是公司开会的出发点和目标吧.”
“杜拉克曾经说过:’如果一个公司的管理人员花在开会的时间超过其工作总时间的25％,那么这个公司就有问题’. 为什么这样讲呢?如果会议过多过滥，既无助于实际问题的解决，又易滋生飘浮的工作作风。刚刚我已经讲过了经理人员的时间分配问题,那么我们在把这个时间分配具体的分析一下: 一年365天，扣除114个法定节假日，在251个工作日里，各部门平均下来大约有10％的工作时间在制定和接受考核，有5％左右的工作时间在进行会议准备，大约有20％的工作时间在开会，大约有10％的时间在对员工进行会议精神传达,5％的时间在进行会后讨论.那么经理人员真正的从事其本职工作的时间，与员工客户直接打交道的时间最多只有50％,也就是说全年经理人员用在会议以外工作的时间只有126天.我想这个数据并不是公司所希望得到的.表面上看起来,我们的经理人员都是在忙忙碌碌,但不要以为忙忙碌碌的经理就是好经理，他做的可能不是公司最迫切需要解决的问题.解决不了实际的问题,但是在会议又成为了经理人员的日常工作,于是,就会滋生漂浮的工作工作.由于缺乏对基本情况的深入了解,大家就会谈空做空,反正只要说就可以了.这当然也不是公司开会的出发点和目标.”
经过我同公司总经理的交流沟通,公司的会议次数明显的减少,即便是有会议也不会再出现过去那种”大会中会小会,会会有我”的局面.我对此也窃喜不以.不过我准备还要同他们老总交流一次,以解决”你说我说大家说,说了也白说”的会议弊病.
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