哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特总结企业在竞争中要把握三种基本的策略选择，分别是：差异化、成本领导、目标集中。如果未能明确地选定其中一种策略，企业就会处于左右为难的窘境。选定策略时，不但要评估策略带来的效益，对于相应的风险，也同样重要。
策略1：差异化──人无我有
差异化策略则是：利用价格以外的因素，让顾客感觉有所不同。走差异化路线的企业将做出差异所需的成本(改变设计、追加功能所需的费用)转嫁到定价上，所以售价变贵，但多数顾客都愿意为该项“差异”支付比对手企业高的代价。
差异化的表现形式是“人无我有”;简单说，就是与众不同。凡是走差异化策略的企业，都是把成本和价格放在第二位考虑，首要考虑则是能否设法做到标新立异。这种“标新立异”可能是独特的设计和品牌形象，也可能是技术上的独家，或者是客户高度依赖的售后服务，甚至包括别具一格的外观。以特色获得超常收益，实现消费者满意的最大化，将可形塑消费者对于企业品牌产生忠诚度。而这种忠诚一旦形成，消费者对于价格的敏感程度就会下降，因为人们都有便宜没好货的刻板印象;同时也会对竞争对手造成排他性，抬高进入壁垒。
举例来说，当初风靡全球的摩托罗拉手机V3。造型美观大气，引领潮流的超薄设计，赢得，实现一款手机占据年度销售的半壁江山的佳绩。夏普(Sharp)的高温蒸气烤箱是利用“煮沸水产生的水蒸气”蒸烤食品，加热过程有去除多于油脂、盐分、保留维他命C等效果，虽然上市较晚、售价较高，却在讲求健康的路线上获得好评。
当然，波特也提醒，追求及服务的独特性，通常意味着和占有率相冲突，二者不可兼顾。换言之，随着占有率的扩大，以及竞争对手的对应策略，差异的特殊性一般而言将随之下降。
策略2：成本领导──人有我强
成本领导策略是指：根据在业界所累积的最大经验值，控制成本低于对手的策略。
要获致成本，具体的做法通常是靠规模化经营来实现。至于规模化的表现形式，则是人有我强。在此所指的“强”，首要的追求不是质量高，而是价格低。所以，在激烈的竞争中，处于低成本地位的公司，将可获得高于所处产业平均水平的收益。
换句话说，企业在实施成本领导策略时，不是要开发性能领先的高端，而是要开发简易廉价的大众。正是这种思路，促使工业化前期的企业往往选择这一战略，透过提高效率，降低成本，使得过去仅有上流社会、甚至皇宫王室所能享用的奢侈品，走进了一般大众的生活。
不过，波特也提醒，成本领导策略不能仅着重于扩大规模，必须连同降低单位的成本才有意义，否则所谓的规模，就无异于埃及法老造金字塔、秦始皇筑长城，不具备经济学上的分析意义。
福特(Ford)汽车在20世纪初期，透过流水作业线，把T型车价格从最初的850美元降到两百多美元;钢铁大王卡内基把每吨钢材价格从50美元左右，降到十几美元的举措，才算是规模化经营;但如果就此简单地将企业购并扩张理解为规模化，将失其真谛。
日本卡西欧(Casio)电子计算器也是代表案例。自1972年推出6位数的低价口袋型电子计算器后，从廉价到最高级一应俱全、席卷，究其原因就来自于该公司的生产效果(当累积产量达两倍后，生产成本平均降低20%～30%)凌驾其它厂商。
当然，企业追求成本领导不可降低对质量的要求，如被人唾弃的三鹿们，舍本逐末，得不偿失。
策略3：目标集中──顾客导向
目标集中策略则是：将资源集中在特定买家、或种类;一般说法就是“定位”。如果把放在针对特定的顾客群、某个链的一个特定区段或某个地区上，专门满足特定对象或特定细分的需要，就是目标集中。
目标集中与上述两种基本策略不同，它的表现形式是顾客导向，这也符合营销上的4C原理，即为特定客户提供更有效和更满意的服务。所以，实施目标集中策略的企业，或许在整个上并不占优势，但却能在某一较为狭窄的范围内独占鳌头。
这类型公司所采取的做法，可能是在为特定客户服务时，实现了低成本的成效;或是针对顾客的需求做到了差异化;也有可能是在此一特定客户范围内，同时做到了低成本和差异化。
在某种程度上，目标集中策略类似于差异化，只不过是调换了位置(目标集中是顾客角度，差异化则是站在企业角度)的差异化而已。不过，采用目标集中策略的公司，因为把自己的生产资源和精力放在特定的目标，所以在整体占有率上，有其先天上的限制。
