同是两岸最出色的，同是通过并购走国际化路线，也同是华人企业中的翘楚，同在不同的战场上捉对厮杀，乃至同时抢购PackardBell，这两家隔岸相望的对手，有太多的针锋相对的故事，但两家公司的发展情况和现状却大不相同。
2009年4月14日，《商业周刊》杂志亚洲区编辑布鲁斯·埃因霍恩(BruceEinhorn)在商业周刊主页上撰写了一篇有关与的blog，该文通过一些数字和事件，来暗示已经败北。
另外，根据2008/2009财年最新业绩显示，第四财季亏损2.64亿美元，而赢利近1亿美元。另据IDC最新统计，2009年第一季度，全球市场占有率达到了11.6%，但仍为7%。真的失败了吗?胜利了吗?
一、之路
1.的前世今生
第一阶段：开创计算机事业。1976年创立，当时仅有7名员工，3.5万美金的注册资金，以贸易和产品设计为主。1981年开始生产掌上型计算机，到了1986年，甚至领先于IBM率先成功开发32位PC。
第二阶段：开始进军全球。1986年，设计出更容易记忆的新品牌Acer。1988年上市，开始迈向国际化布局。1995年9月，Aspire家用计算机在美国市场上市成为标志性事件，不过因并未在部件质量、生产运营、市场价格控制、交货时限等环节做好完全准备，最后成为一个著名的失败案例。
第三阶段：产品制造与品牌经营分家。1996年开始生产笔记本电脑，1997年并购德州仪器的笔记本电脑部门，2000年底，正式将生产与品牌经营分割。
第四阶段：多品牌并驾齐驱。从2000年底开始以简化、专注与前瞻为发展主线，于2001年使用新的CI并致力于提供更人性化的科技，2004年创办人施振荣交棒给第二代经理人王振堂，2006年Acer成为全球PC第四和笔记本第三大厂商。在2007年收购Gateway与PackardBell，完成了全球布局，多品牌并驾齐驱。
2.的三次转型
环境在变，企业内部也要跟着改变，因为昨天的成功，并不能保证今天一样成功，但昨天的失败，倒是有可能促成今天的胜利。今天的成功，也是经历了颇多挫折才得来的，当属来之不易。
第一次转型。1991年，面临成立来首度亏损。1992年，施振荣为制定了“全球品牌，结合地缘”的策略以应对因为海外营运规模不够所遭遇的力下降，并开始由台湾市场进军国际市场，此变革使营业额由1992年的300亿元新台币，一举上升到1996年的2000亿元。
第二次转型。出于掌握PC关键零部件相关产业的考虑，在1989年决定投入DRAM产业，与德仪合资设立德基半导体。
但后来随着德仪的力丧失且弃守DRAM产业，德基的营运状况每况愈下，同时在美国市场的自有品牌业务大亏，到最后几乎全面退出美国市场，内外部压力把推上了“是生存，是灭亡”的绝境。
第三次转型。、纬创分家。当时由于服务与制造都已有相当分量，却因此产生内部资源分配不均、业务与管理文化频生冲突的问题。2000年，品牌事业亏损6000万美元，个人计算机排名从全球第7掉到第10，当年底，毅然决定让两家公司各走自己的路：专责品牌，由王振堂掌舵;代工业务分割出去，新设纬创公司，由林宪铭领军。
二、之道
罗马不是一天建成的，能够成就今天的规模，其能力也是在波折中磨炼出来的。
第一次危机。1994年，在成立10周年的时候，国家取消了高科技产品进口许可制度，“内外交困”：一方面，惠普、康柏等国际巨头长驱直入;另一方面，一直以来的大客户——国内机关事业单位的采购势头出现疲软。数据显示，在1989年前后，国产电脑的全国市场占有率为67%，而到1993年直降到了22%，几乎溃不成军。
发现自己的电脑业务组织结构有问题，导致运作效率低，同时供应链成本过高。于是将与电脑有关的进口、销售等业务合并到一个部门，即电脑事业部，由杨元庆出任总经理。1995年，经过组织架构的调整，初步稳住了阵脚。此时，马上进行了第二个调整——供应链优化，之后的成本大幅度降低，也有了1996年连续四次降价。最终，奠定了在国内市场的领军地位。
第二次危机。到2001年，已经占据了中国市场的30%，认为市场占有率已经足够高，故调整了战略，提出了多元化方针。但从2001年到2003年，因为不同行业业务管理模式和文化整合问题，多元化做得并不成功。收购后面临严重的文化冲突，频频被人指责“以制造业的文化管理网络人才、软件人才和咨询业务”，最终，这些业务在统统没有生根发芽甚至无疾而终。
而2003年，电脑主业又受到了戴尔的猛烈进攻。2004年，在中国的市场份额从30%跌到了24%。经过2003年底对企业战略的重新研究，重新制定了长期战略：收缩多元化，专注于主营业务PC，并向国际市场进军。经过此番回归，搭建R(关系型)与T(交易型)双业务模式，才逐步恢复市场份额。
第三次危机。2003年开始与IBM谈判收购IBM个人电脑事业部一事，将风险总结为三条：一是客户流失风险，二是员工流失风险，三就是业务及文化整合的风险。对于第三个风险，从2004年至今，和IBM一直在磨合，且矛盾不断。
文化整合的不顺畅和冲突带来了中国区大批中高层管理人员的流失，整合后，在一个“四不像”的国际化团队领导下，不仅没有组合、IBM和戴尔三家的长处，反而引入了IBM高成本低效率的供应链和戴尔式缺乏战略思考的急功近利。
另一方面，有两次很明显的战略失误。一是错过了2005年开始逐渐兴起的消费PC潮流。虽然在中国是以消费PC起家，但通过并购获得的全球业务却只有商用PC的业务，缺乏消费PC产品和渠道。
作为在中国区起家之本的T(交易型)模式在国外不一样的市场环境中无法复制，再加之国际领导团队多为原IBM及戴尔高管，缺乏消费业务经验，故致使坐拥中国消费PC第一的错失了在全球推广消费PC的良机，被惠普和远远超越。
而另外一个失误则是没有及时抓住上网本的契机。在华硕推出EeePC以及后来跟进的时候，觉得这种产品的质量、性能还需要市场检验，再加上将全球消费PC产品定位于高端，与上网本走低端的思路不一致。故一直到2008年8月才宣布开发IdeaPad上网本进入超便携笔记本市场。而截止到2008年9月底，的Aspireone超便携笔记本出货量已经达到一个季度200万台，牢牢占据着上网本市场老大的位置。
