V2V项目 的战略落地
归罪于外，就是犯罪。
客户的失望就是我们的失败。
只有客户的满意，才有我们的生意。
一段时间以来，集团董事长曾多次谈到商业逻辑对企业发展的关键作用：战略的逻辑出发点是客户，企业管理的逻辑出发点是人。但在的日常经营管理过程中，相当一部分管理者的传统思维方式仍然起着主导作用，他们将客户抱怨视为麻烦——能躲则躲;对客户要求被动应付——能拖则拖;对客户价值视而不见——能省则省。在错误的商业逻辑下作业，犹如站错了比赛的起点，无论消耗多少时间，都不可能在比赛中获胜。
我们在接触食品营销有限公司时，它已经是食用油行业的第二品牌，但是，在增长速率、品牌活力、市场影响力等方面还没有达到预期的战略目标。为了加快向第一品牌挑战的速度，食品营销公司需要进一步运用的战略逻辑，“以客户为导向进行变革”、“建立新型客户管理文化”，从而加快公司战略升级。
为此，食品营销公司接受了我们的建议，在2009年启动了一个特殊的全员改善项目——“V2V”计划。
“V2V”——Voice to victory / Voice to value，倾听客户声音，创造客户价值。让来自客户的声音，成为我们起跑的发令枪。
克服知易行难的惯性
阳明理学的核心是追求“知行合一”，百年前孙中山先生在领导中国社会变革实践的过程中，却曾提出“知易行难”的观点：即在重大变革过程中，让人们知道、了解一个变革的理念或者口号很容易，但是让他们都能够真正按照新理念去做、去改变自己的行为惯性却是非常困难的。
在现代企业管理中更是如此。“以客户为中心”、“以客户为起点”的理念人人耳熟能详，但在实际工作中，企业管理却往往下意识地遵循“以经理为中心”、“以习惯为起点”的套路与惯性，正是这种惯性造成了严重的变革磨损与内耗。
2009年第一季度，以“战略的逻辑出发点是客户”为主题，食品营销公司管理团队首先进行了充分的理念共振，他们从中看到了一些知名企业实施客户战略的惊人收益：
海尔电器：1998年开始以市场与客户需求为起点反向重整内部运营流程，即强调柔性生产、快速反应、即时服务，以实现客户满意为衡量管理水平和绩效的标准。海尔对销售人员的考核不再只是以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想设计----关键指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客户赚钱。在1997年实施客户战略之前，海尔的营业额是108亿元人民币，到了十年后的2007年，海尔全球营业额已经达到了1180亿。
可口可乐：上个世纪九十年代开始在全球推行“金钥匙合作伙伴计划”，为经销商提供全方位保姆式服务，其核心是将可口可乐的管理优势、人才优势充分客户化组合，通过特定的奖励措施来激励经销商将资金、物流等优质资源集中到可口可乐的业务中，并将终端数据信息与可口可乐全面共享。该计划通过可口可乐与其经销商的优势互补、一体化合作最终实现了可口可乐 “以售点为本”的营销服务目标。可口可乐公司曾被美国《商业周刊》评为2008年度“全球最佳品牌”，以667亿美元的品牌价格连续第八年独占鳌头。
通过学习和挖掘周边企业的最佳实践，管理者认识到：我们现在所处的商业环境已发生了很大变化，消费者越来越理性，市场竞争越来越惨烈。一家快速消费品公司，如果不能有效支持自己的渠道客户，如果不能有效与渠道客户优势互补、坦诚协作，是不可能战胜对手的。
对此，公司必须采取非常手段，迫使全体成员克服知易行难的惯性，真正回归到客户起点。
