陈平盲目对宅急送进行业务转型，导致成本激增
作为中国本土快递的代表企业，宅急送曾被视为“中国本土快递”的样板。作为企业领导者的陈氏兄弟，把宅急送由一个三辆车起家的物流公司打造成一艘年收入上十亿的“本土航母”。
正是这样一艘“本土航母”，今年以来却不断遭受“狂风恶浪”的折磨：已经签订协议的华平投资未能获批，由此引起的向零散业务转型战略决策失误，以及盲目地快速扩张产生巨额“战略性”亏损；3000多名员工以“放长假”的形式被“优化”掉；总裁陈平也因“身体原因”去职休养，由其兄陈显宝任执行总裁。
家族模式凸现风险
该公司的动态，也间接显示出中国本土快递企业的发展方向。家族式和家长式管理是民营企业的通病，这导致决策上没有相应制度去防范企业犯错。随着时代的发展，该企业的传统的家长制和家族式管理模式隐患开始凸显。
宅急送在经历了两次上市融资失利、外资私募股权机构华平的投资最终未能到位等事件后，该模式直接导致了陈平做出转型小件业务的错误决策，使企业在融资的泥沼越陷越深。
中国本土快递企业大部分创立于20世纪90年代，在当时的法律环境及市场环境下，快递这个新兴行业的发展，除需要资金支持外，还需要有稳定的人员及分布网点，家庭成员便成为这个时期的必然选择。通过中国本土快递近10年的发展，我们可以看到，家族企业模式在快递企业成长初期，具有其他模式不可替代的优势，这也使得该模式成为本土快递企业发展的样本。宅急送创业初期，为抢占市场和铺建网络，各地纷纷建立分公司，分公司沿袭了家族企业模式，吸纳亲友组建队伍。
当宅急送总公司成立起来后，这些创业元老在人才、资金、车队等自给自足的区域里呈现各自为政的势头，该模式为宅急送升级埋下了潜在的风险。
在家族企业模式下，陈平起到了举足轻重的作用，他每一次决策都关乎宅急送的发展方向甚至生死存亡。
1994年年底，陈平开始思考宅急送的市场定位。他把目光投向了外资企业。宅急送先后与松下、东芝、惠普等企业建立了业务关系，抓住这些大客户，并稳定住这些客户，成为这一阶段公司发展的关键。事实也证实了陈平选择是正确的，2000年至2004年是宅急送公司事业的第一个高峰，营业收入逐年飙升，到2004年时已接近8亿元，“本土航母”形态初现。
战略转型陷入困境
2007年在外资大举进入中国快递市场，快递行业将进入整合阶段的前期，为提高宅急送的力及市场规模，陈平力排众议，决定从2007年9月份宅急送开始推进由项目物流为主向小件物流转移的战略转型。在半年多的时间，在全国建网点近3000个，新增300辆地面物流班车，新包租航空线路200多条，包机费用增加几百万元，新招小件操作人员6000多名。
受2008年来雪灾、地震、市场等多重因素的影响，宅急送的快速扩张并未获得预期的效果，企业面临困境：首先是资金风险，大量投资使得企业支出增加，而企业上市融资由于市场环境、上市规则变动，再次推迟；美国投资公司华平投资在2008年初与宅急送达成的3亿元融资意向，虽于2008年5月份正式签约，但该投资公司分期注资的方案在商务部审批时受阻；企业转型后，大客户收入比重下降，小件市场竞争激烈，收入增长缓慢，2008年宅急送再次出现亏损，资金短缺开始逐步影响企业经营。
